Om u beter van dienst te kunnen zijn maakt VKA gebruik van cookies. In ons Privacy Statement staat hoe wij cookies inzetten.

Categorie: Programmamanagement & Communicatie

De Rol van de Agile Mindset in het Hedendaagse werk

In mijn vorige blog (zie link) heb ik besproken hoe agile methodologieën niet langer beperkt zijn tot de IT-sector. Recent onderzoek van de Universiteit Leiden, toont aan dat een succesvolle implementatie van deze methoden sterk afhankelijk is van het volgen van de agile mindset[1]. Deze benadering is cruciaal voor het benutten van het volledige potentieel van agile praktijken. In deze blog leg ik uit wat een agile mindset is

Het Belang van de Agile Mindset

Agile is veel meer dan alleen een set methoden en werkwijzen; Agile vertegenwoordigt een fundamentele verschuiving in mindset. Deze mindset richt zich op het snel reageren op veranderingen, voortdurend te verbeteren en effectief samen te werken. Medewerkers die deze mindset omarmen, staan open voor verandering en leren van fouten, wat resulteert in een meer inclusieve en creatieve werkomgeving waarin samenwerking en communicatie centraal staan. Dit kunnen we verwoorden in een korte definitie:

“De Agile Mindset weerspiegelt de waarden en principes van het Agile Manifest, met een focus op vertrouwen, verantwoordelijkheid, en continue verbetering. Deze mindset benadrukt persoonlijke en organisatorische eigenschappen zoals autonomie, flexibiliteit, en klantgerichtheid, gericht op het daadwerkelijk agile zijn in plaats van enkel agile praktijken toe te passen.”

Organisaties die de agile mindset omarmen, ervaren snellere klantrespons, hogere productiviteit, en grotere tevredenheid onder werknemers en klanten. Dit is te danken aan de proactieve houding en de drang tot verbetering van agile teams. Agile gaat verder dan enkel het aanpassen van werkwijzen; het betekent een fundamentele verandering in denkwijze over werk en samenwerking. Een voorbeeld hiervan is een stedelijk gezondheidscentrum dat agile principes heeft geadopteerd om sneller te kunnen reageren op veranderende gezondheidstrends en behoeften van de gemeenschap. Door regelmatig feedback van patiënten en zorgverleners te integreren, hebben ze de patiëntenzorg en dienstverlening aanzienlijk verbeterd. Deze transformatie resulteerde in hogere patiënttevredenheid en effectievere gezondheidszorg.

Empowerment en Teamautonomie

Empowerment, ofwel het bevorderen van eigenaarschap, is een cruciaal aspect van de agile mindset. Door teams meer autonomie te geven, zoals het zelfstandig bepalen van projectprioriteiten en het bereiken van doelen, versterken we het gevoel van eigenaarschap onder de teamleden. Dit zorgt voor een grotere betrokkenheid en inzet, omdat individuen verantwoordelijkheid nemen voor hun acties. Managers spelen hierbij een sleutelrol; zij dienen als voorbeeld en moeten de agile principes actief uitdragen. Zonder hun betrokkenheid en voorbeeldfunctie kan het voor teamleden uitdagend zijn om zich volledig in te zetten. Managers die deze mindset aanmoedigen, bevorderen een cultuur van autonomie en effectief omgaan met onzekerheden. Dit leidt tot een verhoogde verantwoordelijkheidszin en innovatievermogen, zoals aangetoond in een studie van Mohsin Malik[2].

De Rol van Agile Methodologieën

Agile methodologieën, zoals Scrum, met hun helder gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, bevorderen deze empowerment-aanpak. Ze stellen teams in staat om gezamenlijk beslissingen te nemen, wat resulteert in een effectievere en efficiëntere inrichting van werkprocessen en bijdraagt aan verbeterde projectresultaten. Deze aanpak helpt ook bij het duidelijk definiëren van verwachtingen binnen het team en richting de organisatie. Het minimaliseert verwarring en conflicten en creëert een cultuur waarin teamleden zich gewaardeerd en vertrouwd voelen.”

Uitdagingen bij het Adopteren van de Agile Mindset

Het adopteren van een agile mindset gaat gepaard met uitdagingen, zoals weerstand tegen verandering en het loslaten van traditionele methoden. Effectieve agile leiders spelen een sleutelrol in het overwinnen van deze uitdagingen door transparante communicatie, gerichte trainingen en het geleidelijk introduceren van agile praktijken.

Conclusie:

De implementatie van een agile mindset is een continu proces dat constante aandacht, training en ondersteuning van het management vereist. Voor organisaties die bereid zijn zich hieraan te committeren, biedt het de mogelijkheid om effectiever te navigeren in een snel veranderende zakelijke omgeving. Het simpelweg toepassen van agile praktijken is niet voldoende voor verbeterde samenwerking en projectresultaten; het is even essentieel om een agile mindset te ontwikkelen.

Deze blog is onderdeel van een serie blogs, die gebaseerd zijn op een onderzoek in samenwerking met Universiteit Leiden. Het volledige onderzoek staat gepland voor publicatie begin 2024. Wil je meer weten over de inzet van agile werken binnen jouw afdeling of organisatie? Neem dan contact op met Mitch Knoop: mitch.knoop@vka.nl of Aart-Jan Eenkhoorn: aartjan.eenkhoorn@vka.nl.

[1] Knoop, Mitch, Agile Frameworks Outside IT: Current State and Influence on Team Performance, Thesis Master ICT in Business and the Public Sector, LIACS, Leiden University, 2023. https://theses.liacs.nl/2620

[2] Malik, M., Sarwar, S., & Orr, S. (2021). Agile practices and performance: Examining the role of psychological empowerment. *International Journal of Project Management, 39*(1), 10-20. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S026378632030079X

 

Grip = sturen op samenhang

Programma’s en projecten met een ICT-component hebben – ondanks veel negatieve berichtgeving – wel degelijk een hoge slaagkans. Natuurlijk zijn ze vaak complex, zeker als we ook de omgevingsfactoren meenemen.

Tijdens het recente VKA-event Digital Impact lichtten Ed van Doorn en Joeri Olierook toe hoe je succesvol grip op deze complexiteit kunt krijgen door te sturen op samenhang. Om programma’s tot een goed einde te brengen is het namelijk noodzakelijk de aandacht niet alleen op onderdelen, zoals een goede architectuur of governance, te richten. Het is vooral een kwestie van sturen op samenhang tussen alle succesfactoren.

In dit blog beschrijven zij wat hieronder verstaan, en waarom dit zo belangrijk is om tot een succes te komen. Meer gesprekken over dit onderwerp zijn te beluisteren in de podcast reeks ‘Succesvol transformeren’.

Succesfactoren en risicogebieden zijn twee zijden van dezelfde medaille

Al sinds de eerste stappen in digitalisering worden best practices verzameld voor de uitvoering hiervan. Een flink aantal daarvan zijn ook wereldwijd verspreid in stevige methodieken zoals MSP en AgilePGM. Afgelopen jaren is in de publieke sector Nederland ook veel aandacht voor de slaagkans van programma’s en projecten. Hiervoor worden bij de overheid onder andere het toetskader van AcICT en het Kwaliteitskader CIO-oordelen ingezet. Ook VKA draagt als ‘Onafhankelijk Kritisch Geweten’ al jaren bij aan de slaagkans van complexe programma’s, aan de hand van onze ‘7 succesfactoren’.

In de kern bestrijken deze kaders en factoren allemaal dezelfde gebieden. Ze kennen dus ook veel overlap, maar zijn ook aanvullend zoals het op het gebied van privacy by design, samenwerking en communicatie. De factoren benoemen als risico of succesfactor maakt daarbij een groot verschil. Wij merken bij toetsing en reflectie nogal eens dat een benadering vanuit risico’ direct een negatieve lading oplevert. Sla er ook maar eens op na hoe de reacties op BIT-rapporten zijn. Dat beeld is even jammer als onterecht, want alle toetsen en reflecties zijn bedoeld om de slaagkans te vergroten en kwaliteit toe te voegen aan een project. In onze praktijk van digitale transformatie spreken we daarom het liefst over succesfactoren, en definiëren we vervolgens welke risico’s deze in de weg staan. Dan wel welke kansen voor het oprapen liggen. En als er inderdaad geen duidelijk doel wordt nagestreefd is het altijd beter drastische maatregelen te nemen. Het spreekwoord is immers ‘Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’.

Samenhang tussen succesfactoren

De succesfactoren moeten vooral worden beschouwd als een goede structuur om een programma vanuit diverse perspectieven te beschouwen en analyseren. Belangrijk is daarbij te blijven beseffen dat de onderlinge samenhang sterk is. Verandert de scope van een project, dan heeft dit directe impact op in ieder geval de planning en de business case. Maar wellicht ook op het aantal stakeholders en hun belang. Een architectuur kan nog zo solide zijn opgesteld en afgestemd, als het groeipad naar de architectuur niet in lijn is met de roadmap en faseplanning van een programma levert dit eerder oeverloze discussies op dan resultaten. In onze ervaring is het dan geen kwestie van ‘wie er gelijk heeft’, maar van hoe twee op zichzelf terecht perspectieven bij elkaar kunnen worden gebracht.

En daar komt de rol van de opdrachtgever en programmabesturing in beeld. Want als daarvandaan niet op deze samenhang wordt gestuurd, zal een programma nooit het beoogde resultaat opleveren.

Succesfactoren volgens de deelnemers Digital Impact

Tijdens onze sessie hebben wij de deelnemers gevraagd naar hun ‘silver bullet’ voor programmasucces: als zij één term moeten kiezen die samenvat waarom hun traject gelukt is, welke is dat dan. Het resultaat was deze woordenwolk die aantoont dat het wat hen betreft niet bij methoden en best practices blijft:

Grip is sturen op samenhang

Samenhang tussen programma en omgeving

Een andere belangrijke vorm van samenhang is die tussen het programma en de omgeving.

Hoe vaak kom je niet tegen dat de business case klopt, er een prima plan ligt en de projectorganisatie vol goede moed en bezieling van wal is gestoken. Allemaal goede tekenen, en toch blijkt het lastig de beoogde resultaten te behalen, en uiteindelijk zelfs de bezieling te behouden.

Want in de praktijk blijkt dan dat er sprake is van capaciteitstekort, suboptimale (tot slechte) aansluiting op de werkwijze van de voortbrengingsorganisatie, gebrek aan prioriteiten in de gebruiksorganisatie of weerstand vanuit de toekomstige beheerorganisatie. En net als het programma alles tot in de puntjes heeft verzorgd, zul je zien dat de oorzaak hiervan niet in haar ‘circle of influence’ ligt. Ook dit is een moment om vanuit de besturing alert te zijn en in te grijpen. Een programma verdient een optimale omgeving om tot een succes te komen. En daarmee zal ook de investering het meeste rendement opleveren. Maar dan moeten de ogen en interventies niet alleen op het programma, maar ook op de omgeving worden gericht. Aan programma’s de schone taak dit niet alleen te verwoorden in termen van ‘afhankelijkheden’ en ‘randvoorwaarden’, maar deze daadwerkelijk als een behoefte te verwoorden, met verwachte acties. En bijbehorende risico’s met mitigerende maatregelen indien aan deze afhankelijkheid of randvoorwaarde niet wordt voldaan.

Pas door dat laatste te doen stel je de programmaleiding en het management van de organisatie in staat ook te sturen op deze samenhang.

Moraal van dit verhaal

Natuurlijk erkennen we allemaal dat verandering zowel een harde- als een zachte kant behelst. Uit nieuwsgierigheid hebben wij ChatGPT gevraagd het belangrijkste onderdeel uit bovengenoemde respons tijdens de sessie naar voren te halen. Wij kregen hierop een antwoord dat wij van harte onderschrijven:

Het belangrijkste onderdeel is “aandacht voor de mens,” omdat dit de basis vormt voor effectieve organisatieverandering en samenwerking, en het legt de nadruk op de menselijke aspecten en betrokkenheid in het proces.

Wat je ook doet, en volgens welke methode ook, vergeet nooit dat veranderen mensenwerk is, en een verandering dus ook pas succesvol wordt als iedereen betrokken is: alle perspectieven, alle belangen en alle expertises. In samenhang.

Meer weten over Onafhankelijk Kritisch Geweten?

Met de inzet van een Onafhankelijk Kritisch Geweten in onze digitale transformatie praktijk neemt de kans op het slagen van uw strategische projecten met ICT aantoonbaar toe. OKG van VKA helpt uw organisatiedoelen te bereiken. Onze opdrachtgevers ervaren OKG als van grote waarde en zien onze combinatie van ratio en gevoel als het voorhouden van een scherpe spiegel. Dit met prikkelende en belangwekkende signalen, verrijkende inzichten en waardevolle bevindingen.

https://www.vka.nl/wat-we-doen/onafhankelijk-kritisch-geweten/

Ed van Doorn

Ed van Doorn is partner bij VKA en leidt de expertisegroep Programma- en Communicatiemanagement. Als programmamanager en Management Consultant laat hij al tientallen jaren strategische projecten met ICT slagen. Zijn ‘gesublimeerde ervaring’ op dit gebied zet hij ook al jaren met veel genoegen in om lopende trajecten reviewen en met een concreet advies dichter bij succes te brengen.

ed.vandoorn@vka.nl

Joeri Olierook

Joeri Olierook is als sr. programmamanager betrokken bij diverse programma’s en projecten binnen de (Rijks)overheid. Hij monitort alle uitgebrachte adviezen van het AcICT, inclusief de behandeling hiervan in de Tweede Kamer. Op basis hiervan heeft VKA een kennisbank en assessment aanpak opgesteld. Op basis van de toetscriteria kan de daadwerkelijke status van een project worden vastgesteld en objectief worden gepresenteerd. Inclusief concrete beheersmaatregelen.

joeri.olierook@vka.nl

Risicomanagement als succesfactor bij digitale transformaties

Digitale transformaties brengen veranderingen met zich mee in technologie, bedrijfsmodellen en organisatiepraktijken. Ze zijn vaak complex en vereisen snelheid vanwege veranderende marktomstandigheden en technologische vooruitgang. Digitale transformaties brengen naast nieuwe mogelijkheden dus vaak ook nieuwe risico’s met zich mee. Deze moeten zorgvuldig worden gemanaged. In dit blog licht Geert Eggens toe hoe een evenwichtige risico benadering als succesfactor kan worden toegepast bij digitale transformaties, in balans met de innovaties of concurrentievoordelen die worden nagestreefd.

Negatieve percepties risicomanagement

Er leven vaak negatieve percepties over risicomanagement: het praten over risico’s wordt als tijdrovend gezien waardoor de benodigde snelheid wordt vertraagd en innovaties worden beperkt. Dit komt omdat risicomanagement vaak op compliance is gefocust in plaats van waarde creatie. Ook leeft het idee dat risicomanagement (te) veel documentatie, beoordelingen en procedures met zich meebrengt waardoor minder flexibel en snel gereageerd kan worden op veranderingen.

Als risico’s vanaf het begin niet duidelijk inzichtelijk worden gemaakt en hierover niet open gecommuniceerd wordt, leidt dit inderdaad tot de genoemde misverstanden en weerstand. En dan uiteindelijk tot mislukking van de digitale transformatie. Daar tegenover staat dat een (te) voorzichtige risicobenadering een organisatie beperkt om bijvoorbeeld nieuwe, disruptieve, technologieën in te zetten en nieuwe kansen hiermee te creëren.

Digitale transformaties bieden kansen voor innovatie en nieuwe mogelijkheden

Door vooraf goed na te denken over deze kansen en risico’s, welke risico’s de organisatie bereid is wel te nemen en welke niet, helpt risicomanagement juist, als ‘enabler’, om wendbaar te zijn en snel te reageren op nieuwe kansen en uitdagingen. Organisaties worden hierbij aangemoedigd innovaties te verkennen, te experimenteren met nieuwe technologieën en efficiëntere processen om betere diensten en producten te leveren. Ook besluitvorming wordt versneld waardoor flexibeler gereageerd kan worden op veranderingen en nieuwe mogelijkheden.

Een succesvolle digitale transformatie vereist een voortdurende aanpassing en evolutie met een risicomanagement aanpak die geïntegreerd is in de digitale transformatieprocessen.

Risico’s? Succesfactoren!

– Betrokkenheid van management en overige belanghebbenden: zorg ervoor dat het management de waarde van risicomanagement erkent en ook het risicobewustzijn bevordert bij een digitale transformatie. Waar het management actief betrokken is bij het bepalen van de doelstellingen van een digitale transformatie, moet ze ook actief betrokken zijn bij het identificeren van de risico’s, prioriteren van de risico’s en toewijzen van middelen voor tegenmaatregelen. Daarnaast moeten ook opdrachtgevers, programma managers, productowners, scrumteams en risicomanagers, betrokken worden bij het identificeren en beoordelen van risico’s. Hierdoor worden risico’s vroegtijdig geïdentificeerd en aangepakt, en kunnen kansen worden verzilverd.

– Integratie met bedrijfsstrategie: integreer het risicomanagement met de bredere bedrijfsstrategie. Het is hierbij belangrijk om de strategische doelen van de digitale transformatie te begrijpen en te identificeren welke risico’s deze doelen kunnen bedreigen en welke kansen kunnen worden benut.

– Communicatie en transparantie: communiceer niet alleen over de successen en de stippen op de horizon maar ook over de bijbehorende risico’s. Door transparant, openlijk en evenwichtig te communiceren over risico’s wordt een gezamenlijk begrip en draagvlak bevorderd. Dit stelt de organisatie en teams in staat gezamenlijk risico’s vroegtijdig aan te pakken en passende besluiten te nemen. Daarnaast worden medewerkers aangemoedigd risico’s en kansen te melden en hierbij hun inbreng te leveren.

– Agile mindset en cultuur: integreer risicomanagement in het digitale transformatieproces. Agile werken is gericht op flexibiliteit, interactieve ontwikkeling en snelle aanpassing aan veranderende omstandigheden en hindernissen (‘impediments’). Het succesvol integreren van risicomanagement vereist dat deze agile waarden worden toegepast, waarbij risico’s integraal onderdeel van het proces zijn en teams proactief reageren op nieuwe risico’s. Zorg ervoor dat dit in cadans is met de iteratieve aanpak.

– Risico’s als backlog items: behandel risico’s als backlog items in het agile programma managementproces. Dus identificeer en prioriteer risico’s in de ‘product backlog’. Dan worden ze direct opgenomen in de spint planning als onderdeel van het reguliere iteratieve ontwikkelproces. Zo wordt risicomanagement een natuurlijk, terugkerend en praktisch onderdeel van het agile proces.

– Risico monitoring en aanpassing: agile programma’s evolueren voortdurend. Hierbij moeten de risico’s ook worden geëvalueerd en beheerd. Regelmatige risico’s evaluaties en bijwerken van risicobeoordelingen zorgt ervoor dat deze actueel blijven en passende beheersmaatregelen worden genomen.

– Leren en verbeteren: ook voor risicomanagement en de toepassing hiervan bij de digitale transformatie is het belangrijk om regelmatig retrospectieven te houden. Wat werkt goed en wat kan verbeterd worden op het gebied van risicomanagement? Welke valkuilen hebben we voorkomen? Welke kansen niet benut? Door te leren kan het risicomanagement bij digitale transformaties verder worden versterkt.

Bestaande ‘best practices’ zoals AgilePGM en MSP (Agile programma management en (Managing Successful Programs) bieden een raamwerk en structuur om de complexiteit van digitale transformaties succesvol te managen. Hierbij biedt Agile programma management een iteratieve aanpak met frequente feedbacklussen, waardoor risico’s snel worden geïdentificeerd en aangepakt. MSP biedt een gestructureerd risicomanagementraamwerk om risico’s op programma- en strategisch niveau aan te pakken. Door het combineren van deze onderdelen ontstaat er een solide en een flexibel risicomanagement proces.

Podcast Succesvol Transformeren

Beluister ook de VKA podcast serie over succes- en faalfactoren bij digitaal transformeren.  Podcast Succesvol Transformeren – Verdonck, Klooster & Associates (vka.nl)

Wil je hier meer over weten of ben je benieuwd hoe VKA jouw organisatie hierbij kan helpen? Neem contact op met Geert Eggens.

Dalende trend op de publieke businesscase: Bezint eer ge begint niet meer nodig?

De maatschappij verandert steeds sneller, dat zien we allemaal om ons heen. Verandert uw organisatie snel genoeg mee? Is de technische basis voor deze verandering op orde? Is digitalisering de oplossing voor mijn medewerkers tekort? Keuzes maken is nodig, niet alles kan tegelijk, hoe zorg ik voor een succesvolle digitale transformatie? Grote langdurige transformaties in de publieke sector kennen een lage slagingskans of zijn niet altijd succesvol. Uit ervaring weten wij hoe de digitale transformatie voor uw organisatie wel kan slagen. In dit blog belichten Ed van Doorn en Joeri Olierook enkele bevindingen op basis van de adviezen van het AcICT de afgelopen jaren. Opmerkelijk genoeg is het afgelopen jaar de aandacht op het risicoaspect business cases verminderd en zijn het aantal bevindingen op goed opdrachtgeverschap gestegen. Hoe verklaren wij dit vanuit onze digitale transformatie praktijk?

Wat is een businesscase voor de digitale transformatie?

De Digitale Transformatie is natuurlijk een veelomvattende term. Wat ons betreft is Digitale Transformatie “een organisatieverandering waarbij informatie technologie, processen en bekwaamheden in samenhang zijn te besturen”. In onze advies- en realisatie praktijk begeleiden wij talloze publieke en niet publieke organisaties met hun Digitale Transformatie. Processen, menselijke vaardigheden, nieuwe bekwaamheden, nieuwe techniek en gedegen communicatie worden hierbij in samenhang bestuurd. Dit start veelal met een beeld van de kosten en baten, in de vorm van een businesscase. Een businesscase is niets meer of minder dan een maatschappelijke of zakelijke afweging van kosten en opbrengsten.

Een complete businesscase bevat echter meer dan de afweging van kosten en baten voor de organisatie. Een goede businesscase geeft tevens inzicht in:

1. een doel dat scherp gedefinieerd en voor iedereen helder is;
2. baten en kosten, zowel kwalitatief als financieel in beeld gebracht;
3. alle mogelijke scenario’s voor de verandering met voor- en nadelen, en een voorkeursscenario.

Zo helpt het de organisatie een gefundeerde beslissing te nemen over de veranderingen in de komende periode, én de wijze waarop. Om te zorgen dat de Digitale Transformatie slaagt is een duidelijke businesscase dus een belangrijk stuurmiddel voor het succes. Op basis van de kosten en baten kan de organisatie de voordelen en nadelen van de transformatie meten, volgen en periodiek bijstellen.

Opmerkelijke trends, wat is er aan de hand?

Het Adviescollege ICT (AcICT), voorheen BIT, toetst sinds de oprichting publieke projecten met een ICT-component groter dan 5 miljoen Euro.  Uit onze VKA trend analyse blijkt dat dit jaar minder risico’s zijn gezien op het gebied van ‘Business case, baten en financiering’. Tegelijkertijd zien we juist een stijging bij het aspect “Opdrachtgever en projectorganisatie”. Vanuit VKA vinden wij dit opmerkelijk. Zie figuur 1.

Figuur 1: dalend aantal opmerkingen over de business case, stijgend over opdrachtgeverschap.

Deze dalende trend voor businesscases kan enerzijds worden verklaard uit het feit dat het belang van de business case mogelijk afneemt omdat beslissingen bij de overheid nu eenmaal al genomen zijn: het is “een moetje” zoals wetgeving of crisisbestrijding. Anderzijds kan het natuurlijk zo zijn dat businesscase denken in de publieke sector inmiddels dik in orde is. Natuurlijk is de werkelijheid genuanceerder.

Het belang van een zakelijke afweging of businesscase blijft. Dat politieke beslissingen niet gepaard gaan met gewenste en ongewenste consequenties is onzin, ook bij “moetjes”. Wij zien nog altijd dat het businesscase denken niet is verankerd in publieke zaak. We zien vooral vaak kostenplaatjes liggen, zonder een fatsoenlijk inzicht in het behalen van de gewenste doelen met behulp van batenmanagement. Dat het businesscase denken in orde is lijkt ons dus niet waar. Zeker als men crisis ervaart zal geld beschikbaar worden gesteld, zoals bij de pandemie bestrijding, woningtekorten en stikstofproblematiek. Alleen sturen op de kosten is dan nog altijd slechts het halve verhaal.

Het belang van goed opdrachtgeverschap en een adequate programmacommunicatie- en organisatie blijft hoog en is zelfs stijgende. Dit strookt ook met de situatie die wij ervaren. Dit omdat de maatschappij snel verandert en de technische complexiteit met te veranderende bekwaamheden toeneemt. In een samenwerkingseconomie staat niets op zichzelf en zal de mens ook verder ontwikkelen door nieuwe bekwaamheden te verwerven. Met snel veranderende technieken zoals data, AI, cloudmigraties, neemt de complexiteit toe, en de slagingskans af. Dat het aantal bevindingen toeneemt op dit aspect lijkt ons ons dus ook zeer logisch.

Hoe onze slaagkans te vergroten?

De doelmatigheid en haalbaarheid verhogen door de slaagkans te verbeteren. Maak altijd een businesscase met afgewogen kosten én baten, ook al is het moetje. We zijn daarom verrast dat het in de publieke sector minder aandacht lijkt te krijgen. Meet je verandering en stel kortcyclisch bij. Het is niet voor niets dat het AcICT in haar huidige kader het richtinggevende principe heeft opgenomen dat de business case periodiek moet worden herijkt, én idealiter wordt gebruikt bij besluitvorming gedurende het traject. In een snel veranderende maatschappij veranderen business cases ook steeds sneller. Een transformatie met een nieuw softwaresysteem voor het primaire proces kan door een maatschappelijke ontwikkeling of nieuwe technische mogelijkheid obsolete worden. Het maar doorgaan met argumenten “we hebben al zoveel geïnvesteerd” is nooit voldoende volgens de leer van escalation of commitment [voor meer info lees dit boek van Niels Groen].

Bestuur en herijk je businesscase daarom kortcyclisch. Van belang is daarbij ook dat men voortdurend de mogelijke scenario’s tegen elkaar afweegt. Elk veranderende activiteit die resultaat oplevert met behulp van een veranderende bekwaamheid leidt tot het halen van je doelen. Het zijn altijd afwegingen. Doelen kennen baten en disbaten of negatieve consequenties. Heb je die in beeld? Wat ben je bereid te laten ten gunste van het doel?

Daarom is het goed te merken dat AcICT, ondanks de dalende trend toch heeft besloten een kennispublicatie aan de Business Case te wijden [link]. Wat maar weer onderstreept wat voor belangrijk instrument dit is in de besturing van grote, complexe veranderingen!

De publicatie heeft als ondertitel ‘Bezint eer ge begint’. Onze oproep is gedurende het hele traject te blijven bezinnen! Dat is ook waar wij in onze praktijk van programmamanagement en communicatie en onze Onafhankelijk Kritisch Geweten projectreview [link]  veel op wijzen.

Resumé

Het blijft verrassend dat het aantal opmerkingen over de businesscase daalt. Wij zien in de praktijk dat “Bezint eer ge begint” niet meer volstaat. Een business case is niet alleen een optelling van kosten, maar gaat vooral over het periodiek (kortcyclisch!) besturen van je te besturen baten en negatieve consequenties. In die zin snappen we wel weer dat het aantal opmerkingen over opdrachtgeverschap en projectorganisatie (bewaking scope en besturing) wel stijgend is.

Logisch toch?

Meer info e-mail ed.vandoorn@vka.nl en joeri.olierook@vka.nl

Medewerkers (her-)verbinden in het nieuwe hybride werken!

Iedere zomer draagt de directie van adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates (VKA) het stokje over aan young professionals om managementervaring op te doen en een thema op de agenda te zetten. Dit jaar hebben Marwan Jezrawi en Laura Natrop deze kans gegrepen om aandacht te besteden aan het actuele thema ‘reconnect & make impact’. Zij hebben onderzoek gedaan naar de uitdagingen van het hybride werken voor verbinding. Uit hun onderzoek onder werknemers uit de publieke, semi-publieke en private sector blijkt dat een actieve rol van de werkgever met betrekking tot het realiseren van verbinding leidt tot meer werkplezier.

Voor corona stond het onderwerp ‘verbinding’ minder hoog op de agenda van het management. Verbinding ontstond toen vanzelf door toevallige ontmoetingen en informeel contact, met als gevolg meer werkvreugde, creativiteit en persoonlijke ontwikkeling. Nu moeten toevallige ontmoetingen gecreëerd worden. Volgens medewerkers doen organisaties er daarom goed aan om in de hybride werkvorm verbinding actief te faciliteren door (1) het organiseren van informele activiteiten, (2) het creëren van een ontmoetingsplek en (3) het organiseren van kantoordagen, zo blijkt uit het onderzoek.

Voor corona werd door de meeste mensen fysiek op kantoor gewerkt. Het onderzoek toont aan dat medewerkers zich verbonden hebben gevoeld met collega’s en de werkgever door het informele contact; voor of na een fysieke bespreking of bij een toevallige ontmoeting zoals we die kennen van het koffiezetapparaat. 71% van de respondenten geeft aan sinds Corona (significant) minder verbinding te voelen door het gebrek aan informeel en spontaan contact. Hierdoor is de focus van contact meer resultaatgerichter geworden. Men geeft aan dat door die focus op efficiëntie, contact met collega’s of relaties “sterieler is geworden”. Bovendien leidt minder fysiek contact volgens velen tot een verharding van de communicatie en men kan elkaar minder goed “lezen” door het moeilijker oppikken van non-verbale signalen. Medewerkers ervaren daardoor minder arbeidsvreugde, meer stress en andere psychische klachten.  58 % van de respondenten gaf aan dat door deze “afstand” ook minder creativiteit, motivatie en persoonlijke ontwikkeling te hebben ervaren. Een respondent vatte het mooi samen: “de doelgerichte communicatie en resultaatgerichte samenwerking beperkt mijn creativiteit en belemmert de uitwisseling van kennis en energie”.

Medewerkers verbinden eist in het nieuwe hybride werken een andere benadering. Een groot deel van de respondenten geeft namelijk aan een actieve rol van de werkgever te verwachten in het ervoor zorgen dat medewerkers elkaar zowel zakelijk maar met name ook informeel weer weten te vinden. Elkaar “bij elkaar” brengen eist echter een andere aanpak dan voorheen, meer gericht op het creëren en faciliteren van “spontane” ontmoetingen. Het onderzoek laat zien dat de volgende punten positief bijdragen aan verbinding in het nieuwe hybride werken;

  1. Het organiseren van bijeenkomsten en activiteiten: De werkgever wordt meer dan voorheen geacht (informele) bijeenkomsten te organiseren waarbij collega’s elkaar ook over niet-werk gerelateerde dingen kunnen spreken.
  2. Het creëren van een ontmoetingsplek: Denk hierbij aan een fysieke omgeving die zich leent voor informele ontmoeting, bijvoorbeeld een café of lunchruimte, maar denk ook aan een locatie die geschikt is voor (hybride) samenwerking. De juiste (samenwerk)tooling is daarbij erg belangrijk.
  3. Kantoordagen: Werkgevers moeten een bepaalde structuur creëren om te managen wanneer medewerkers op kantoor zijn zodat er grotere kans is dat verschillende collega’s elkaar treffen. Er moet een bepaald (kantoor)ritme worden gecreëerd, bijvoorbeeld door regelmatige (digitale) team- afdelings- of organisatiemeetings. De uitdaging voor werkgevers is om hierin een goede balans te vinden, met voldoende structuur voor de een en voldoende flexibiliteit voor de ander.

 

De werkgever van de toekomst zorgt voor verbinding door actief een faciliterende rol aan te nemen in het organiseren van activiteiten en creëren van omgevingen die medewerkers roepen om in een informele setting elkaar weer persoonlijk te ontmoeten. De verbinding die voorheen bij toeval werd gerealiseerd, zal nu bewust gecreëerd en gerealiseerd moeten worden.

Sturen op waarde met portfoliomanagement – Deel 3

In het eerste deel van deze blogreeks gaf ik aan dat er in een organisatie meerdere ontwikkelvormen kunnen zijn, maar altijd met een gemeenschappelijk doel: het realiseren van waarde. Met portfoliomanagement vind je elkaar door hier in samenhang doorlopend op te sturen. In de vervolgblog gaf ik een set concrete handvaten om doorlopend in samenhang op de hoogste waarde te kunnen sturen. In dit derde en afsluitende deel, geef ik tips voor de portfolio-organisatie, het portfolio-proces en continue verbetering hiervan.

Zet je portfoliomanagement-organisatie op

Welke rollen en activiteiten zullen er in jouw organisatie zijn voor besluitvorming omtrent portfolio’s? Ten eerste is er een strategisch niveau, dat verantwoordelijk is voor grote besluiten rondom nieuwe initiatieven. We zullen dit hier het portfoliomanagementteam (PMT) noemen. Het verschilt per organisatie wie deelneemt aan het PMT. Zoek de mensen op die het volledige portfolio van business en IT vertegenwoordigen, met mandaat voor selectie, prioritering, financiering, onderlinge afstemming en resultaatmeting van nieuwe initiatieven. Het PMT wordt gefaciliteerd door een portfoliomanager of agile coach en krijgt nieuwe initiatieven gepresenteerd door de initiatiefnemers, desgewenst ondersteund door experts. Ten tweede is er het tactisch niveau, dat verantwoordelijk is voor de prioritering van onderliggende deelproducten (of in agile termen: features). In een organisatie met agile en traditionele werkvormen zijn dit per domein (chief) product owners, projectmanagers en hun belanghebbenden uit de business.

Zet een portfolio cyclus op

Zet een regelmatige cyclus op voor de selectie, prioritering en planning van nieuwe initiatieven. Zorg er hierbij voor dat de strategische en tactische activiteiten in een gezamenlijk ritme komen, opdat er ‘flow’ ontstaat: vlotte continuïteit waarin eenieder de rol pakt die hem/haar past, zonder onnodige druk door bijvoorbeeld te veel ingepland werk. Strategische activiteiten: Voor selectie van initiatieven lichten inbrengers hun idee toe door met een lichtgewicht businesscase, waarin net genoeg informatie staat om tot discussie, verdere uitwerking en een go/ no go beslissing over het idee te komen. In de businesscase staan doel, waarde, scope, risico’s, meetbare succescriteria en features beschreven, met een grove inschatting van de inspanning. Hoe meer businesscases aansluiten op de strategische thema’s en hoe kleiner de inspanning is, hoe eerder ze worden geselecteerd en hoe hoger ze worden geprioriteerd. Tactische activiteiten: Voor agile teams bepalen product owners vervolgens de prioritering van hun feature backlog, waarna de komende iteraties worden gepland. De output hiervan wordt teruggekoppeld naar het strategisch niveau. Als initiatieven zowel agile als waterval gerealiseerd is het zaak beide begrippenkaders te synchroniseren, bijvoorbeeld features met werkpakketten en sprints met projectfasen. Zo behoud je één overzicht van initiatieven om te prioriteren en plannen. Zorg voor kennis van de agile en waterval werkvorm om hier goed tussen te kunnen schakelen.

*Vraag je je af welke aanpak het beste past bij welke verandering? VKA heeft een poster ontwikkeld aan de hand waarvan we deze vraag met elkaar kunnen bespreken.

 

Implementeer ‘benefit tracking’

We willen in portfoliomanagement ook snel zicht krijgen op welke veranderingen wel en niet werken. Opdat we hier, waar nodig, de visie en prioritering weer scherper op kunnen baseren. Richt daarom benefit tracking in: het meten en delen van resultaten zoals gedefinieerd in de businesscase van initiatieven en onderliggende features. Ook het succes van portfoliomanagement zelf willen we meten, aan de hand van de eerder aanbevolen meetbare resultaten van portfoliomanagement. Voorbeelden hiervan zijn de gemiddelde doorlooptijd of de totale veranderkosten. Diverse resultaten worden overigens beter meetbaar, nu organisaties meer investeren in data & analytics.

Verbeter het portfolio proces continu

Wanneer de organisatiestructuur en het cyclisch proces van portfoliomanagement staan, zorg er dan vervolgens voor dat alle betrokkenen het zich eigen maken met training, communicatie en vooral door het te gaan doen. Maak evaluatie van gemaakte (inrichtings)keuzes onderdeel van dit cyclisch proces. Leer met z’n allen wat werkt en wat beter kan. Haal er feedback over op en pas de werkwijze aan. En blijf goed communiceren over voortgang en werkwijze. Als PMT ga je leren hoe je een businesscase beoordeelt, welke beslissingen en adviezen je meegeeft aan initiatiefnemers, hoe de wisselwerking is tussen strategie en tactisch/operationeel niveau. Je raakt als team ingespeeld op elkaar en komt sneller tot goed onderbouwde beslissingen. Op tactisch niveau ga je je rol als verbinder van strategisch en operationeel leren spelen; hoe verwerk je strategische beslissingen en adviezen, hoe koppel je output vanuit de operatie terug? Waar in het begin van een portfoliomanagement implementatie de aandacht uit zal gaan naar het in zicht krijgen van initiatieven, bouw je vervolgens een gestructureerder en vlotter portfolioproces op voor selectie, prioritering en planning van initiatieven. Gaandeweg ga je ook meer sturen op benefit tracking*; worden de beoogde baten daadwerkelijk gerealiseerd en wat betekent dit voor het (bij)sturen op initiatieven? Waarmee de cirkel van de portfoliobesturing rond is.

*Voor het gebruik van businesscases, benefit tracking en exploitatiemodellen in relatie tot portfoliomanagement verwijzen we ook naar het 4-fasenmodel van VKA.

Tot besluit

In deze blog heb ik tweede handvaten gegeven waarmee een organisatie met verschillende ontwikkelvormen doorlopend in samenhang op de hoogste waarde kan sturen:

– Zet een portfolio organisatie op, met verbinding van strategisch en tactisch niveau

– Zet een regelmatige portfolio cyclus op voor de selectie, prioritering en planning van nieuwe initiatieven en synchroniseer begrippenkaders van agile en waterval*

– Meet resultaten en herprioriteer initiatieven hierop

– Leer en verbeter gaandeweg de diverse aspecten van portfoliomanagement, van de beoordeling van een businesscase en het gestructureerd plannen van initiatieven tot het consequent meten van resultaten

Portfoliomanagement is een mooi, faciliterend proces dat eigenaarschap van strategisch tot operationeel niveau verbindt in gezamenlijke strategische prioriteiten en zorgt voor een vlotte flow in de realisatie ervan. Zo bouwen we synergie tussen initiatieven en komen we sneller tot besluitvorming en realisatie.

 

‘Lees hier het tweede deel uit de blogreeks over portfoliomanagement.’

Of

‘Lees hier het eerste deel uit de blogreeks over portfoliomanagement.’

Transparantie, ‘vergroening van de boodschap’ en snelle computers die alles oplossen…

De Tijdelijke Kamercommissie Uitvoeringsorganisaties heeft haar de openbare hoorzittingen afgerond. In afwachting van het uiteindelijke rapport geeft Shelia Sitalsing in de Volkskrant alvast een rake samenvatting onder de titel ‘Er is een Haagse werkelijkheid en een echte werkelijkheid’.

In dit artikel licht Joeri Olierook toe waarom de passage over ‘vergroening van de boodschap’ zo herkenbaar is. Dat – geloof het of niet – in het verleden echt al pogingen zijn gedaan de transparantie vergroten, maar dat die dus niet blijken te werken. Afsluitend een even spannend als eenvoudig voorstel om de transparantie in de besluitvorming alsnog te vergroten!

Download het artikel 

Van digitale snelweg naar digitale transformatie

Vorige week sprak de Koning – in aangepaste vorm – de jaarlijkse troonrede weer uit. In tegenstelling tot eerdere jaren dit keer echter geen expliciete vermelding van ICT of concrete innovatieplannen in zijn verhaal. Wel van de “digitale snelweg”, kent u die term nog? Natuurlijk was er terecht veel aandacht voor Corona, zowel voor de bestrijding als de effecten op mens en samenleving. 

Maar juist dit jaar blijkt ook weer hoe essentieel die ‘digitale snelweg’ is in ons functioneren en de onderlinge verbinding. Dus gelukkig wel een oproep om juist nu de kans te pakken om ook te investeren in ontwikkeling en kennis.  

Met het ‘Nationaal Groeifonds’ wil de regering investeren in kennisontwikkeling, innovatie en infrastructuur. “Dat laatste omvat naast wegen en spoor ook de digitale snelweg en de infrastructuur voor energie.” Voor de komende vijf jaar is dan ook een bedrag van 20 miljard euro beschikbaar. 

Grote kans dat deze investeringen leiden tot flinke innovatie- en veranderprogramma’s. Maar een digitale snelweg alleen leidt niet vanzelf tot digitale transformatie! Daarvoor is meer nodig dan alleen de infrastructuur. Het aanbod en de vraag naar digitale diensten bepalen het gebruik en nut van de digitale snelweg en het rendement op de investeringen.  

En als je het dan eens bent over de noodzaak en gaat realiseren wat je voor ogen hebt, is het nog een hele toer om dit gecontroleerd te doen. Om te zorgen dat het ook zal leiden tot het gewenste, (maatschappelijke) resultaat. En dat liefst ook nog binnen gewenste periode en doelmatig. 

Op 14 oktober is digitale transformatie het onderwerp van ons online seminar ‘Stuurmanskunst bij digitale transformatie’ . In dit seminar neemt Frank Tierolff, bestuursvoorzitter van het Kadaster ons mee in zijn bestuurderservaringen met de digitale transformatie van het Kadaster. Frank deelt zijn ervaringen met de vernieuwing van de Kadastrale Basisregistratie, die het Kadaster recent succesvol heeft afgerond.  Daarna gaan wij met elkaar in gesprek over de succes- en faalfactoren van digitale transformaties vanuit onze persoonlijke ervaringen.  

Er zijn nog een aantal plaatsen beschikbaar voor het event, aanmelden kan via deze link. 

Algoritme transparantie redt levens

Wie gebruikt ze niet: Alexa, Google Assistant of Siri? Slimme spraakherkenningsapps met intelligente software die leren van jouw vragen en daardoor met steeds betere antwoorden komen. Helaas zijn de antwoorden nu soms onhandig, onwetend of zelfs fout. Voor een eenvoudige vraag om de radio aan te doen én reclameblokken eruit te halen komt ze niet uit, zelfs na veel herhalingsvragen. Waarom, hoe en wat? Werkelijk geen idee want het is niet transparant gemaakt. Dit is voor grappige toepassingen niet erg maar voor serieuze toepassingen kan een fout levens kosten of maatschappelijke onvrede betekenen.

Een bekend voorbeeld is de Amazon ‘AI applicatie voor recruitment’ die voor de werving van personeel niet gender neutraal beoordeelde. Het algoritme bleek voorkeuren te hebben voor mannelijke experts.

Een ander schokkend voorbeeld is die van de autonoom rijdende auto van Uber. Uber had een met algoritmen uitgeruste autonoom rijdende auto ontwikkeld die niet tijdig ingreep bij het oversteken van een voetgangster met de dood als gevolg. Een belangrijke oorzaak van het ongeluk was een algoritme dat door late en vage input uit sensoren besloot door te rijden omdat remmen geen zin meer had terwijl uitwijken ten koste van de auto ook geen optie was.  Algoritmen zijn per definitie, net zoals mensenwerk niet altijd objectief. Een algoritmetoets en een laboratoriumproef voordat de Uber-auto de weg op ging, had het ergste kunnen voorkomen.

Sinds de komst van kunstmatige intelligentie (AI) neemt de complexiteit toe en is de betrouwbaarheid een steeds grotere uitdaging. De intelligentie wordt gecreëerd door gebruik te maken van algoritmen. Deze algoritmen worden geschreven door softwarespecialisten. Het schrijven is mensenwerk, waarbij het algoritme lastig transparant en objectief te maken is zoals in het voorbeeld van Uber autonoom rijden en de gender neutrale werving bij Amazon.

Daarom is het noodzakelijk het algoritme onafhankelijk te laten toetsen. Toetsing maakt de kwaliteit van het algoritme transparant en maakt het uitlegbaar richting gebruikers en toezichthouders. Een algoritme toets volgens VKA is een review in hoeverre je algoritme voldoet aan generieke principes zoals: bewust gebruik, gebaseerd op kennis van, privacy by design, lerend, gecontroleerde toepassing, transparant, en maatschappelijk uitlegbaarheid.

Hierbij de top drie tips om de bestuurbaarheid, transparantie, voorspelbaarheid en draagvlak te vergroten van AI en het algoritme.

Tip 1. Toets algoritmen onafhankelijk.

Als Uber in 2018 een onafhankelijke algoritmetoets en laboratoriumproef had gedaan alvorens de straat op te gaan had het een leven gered. Overigens zal je algoritmen moeten blijven toetsen en testen, ook na implementatie. In het geval van Amazon had men de “bias” kunnen voorkomen door gebruik te maken van een onafhankelijke algoritme toets.  Een dergelijke toets kijkt niet alleen naar generieke principes zoals hierboven beschreven, maar ook naar de mate van datakwaliteit, ethiek en subjectiviteit in werkwijzen.

Tip 2. Controleer je datakwaliteit.

Het is belangrijk te weten wat de kwaliteit is van je data, zeker als je “data lakes” combineert. Zijn er privacygegevens of gender data die je wilt schrappen voordat je de data gebruikt? Zijn de gegevens goed genoeg voor gebruik of zijn niet betrouwbare datablokken te herkennen? Maak de data klaar voor gebruik. Controleer in hoeverre historische data nog representatief zijn voor de gewenste of toekomstige uitkomsten. Opschoning of het verwijderen van gegevens voorkomt subjectiviteit of “bias”.

Tip 3. Maak het algoritme transparant zodat het maatschappelijk uitlegbaar is.

Wat het doel ook is, hoe de softwarespecialist ook te werk is gegaan, hoe goed het ook lijkt te zijn geregeld rondom privacy, hoe complex het ook is, stel de vraag: “zijn voordelen én nadelen uitlegbaar voor alle stakeholders?”. Vraag om transparantie over (opgeschoonde) data, de werking van het algoritme en de werkprocessen. Hebben de getoetste uitkomsten een mogelijke impact op het maatschappelijk draagvlak? Ken de “bias” van het algoritme en communiceer altijd de mogelijke maatschappelijke – voordelen én -nadelen. Zo is het maatschappelijk uitlegbaar.

Een krachtig mogelijk “live saving” voorbeeld van het gebruik van algoritmes is van begin dit jaar. Het Deepmind Google algoritme herkent borstkanker beter dan de menselijke dokter. Helaas waren er ook klachten over transparantie van (privacy) data afspraken. Met een onafhankelijke algoritme toets had Google wellicht dit gedoe kunnen voorkomen. Een algoritme toets op met transparantie in het “hey google” algoritme had mijn onwetendheid kunnen oplossen of mijn begrip kunnen verbeteren.

Mijn tip aan Google: ‘Algoritm transparency saves lives and may solve my ignorence‘.

Dilemma: ik heb geen overzicht meer over mijn acties!

Heb jij jezelf ook verrast? Hoe heeft je werkgever thuiswerken ervaren in de intelligente lockdown periode? Interessant om bij stil te staan want hybride werken is (voorlopig) de norm. Af en toe en dag naar kantoor, maar vooral vanuit huis werken. In deze blog tips voor hybride werken. Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker. Hoe? Door slim gebruik van beschikbare tools. In deze rubriek reageert Le of Lo op een dilemma van een gedwongen hybridewerker.

Beste LeLo, 

Ook in onze organisatie hebben we verschillende digitale hulpmiddelen in gebruik genomen en ik merk dat veel hulpmiddelen op hun eigen manier acties bijhouden. Zo staan er acties in mijn digitale aantekeningen (OneNote), staan er acties en e-mails die ik een vlag geef in mijn mailprogramma (Outlook), staan acties op de Planner borden van Teams en op andere (digitale) plekken. Het lijkt efficiënt maar ik raak in verwarring! Ik weet niet meer waar ik wat heb opgeschreven én ik heb geen overzicht meer in welke taken bij mij liggen. Het resultaat is dat ik soms taken vergeet te doen en dat krijg ik ook van m’n collega’s te horen. Hebben jullie tips hoe ik hiermee om kan gaan?

Met vriendelijke groet,

De thuiswerker

Beste thuiswerker,

Wees gerust, je bent niet de enige die worstelt met deze problemen rondom de takenlijsten. We ervaren net als jij dat het enerzijds lastig is om in verschillende programma’s de taken apart bij te houden, anderzijds moet je zelf ook de discipline opbrengen om je takenlijst bij te houden en regelmatig te updaten.

Om je dag écht focus te geven adviseren we je te werken met ‘The Rule of 3’. Deze beschrijft Chris Bailey in zijn boek Hyperfocus. The Rule of 3 zegt dat je bij de start van elke dag drie intenties moet kiezen die je die dag realiseert. Hiermee ben je in staat om te prioriteren tussen de belangrijke en niet belangrijke onderwerpen die gedurende de dag voorbijkomen. Ook al zit je dag vol met meetings, je kan altijd een of meerdere intenties rondom deze meetings kiezen. Vergeet bij het vaststellen van de Rule of 3 repeterende taken niet. Ze zijn belangrijk om te prioriteren en zeker fijn af te vinken. Overigens bieden nieuwe tools de mogelijkheid om terugkerende taken aan te maken.

Om de intenties die je in de rule of 3 hebt opgeschreven te realiseren moet je vaak verschillende taken uitvoeren. Voor het efficiënt bijhouden van je taken hebben we drie tips.

Tip 1: kies een centrale takenlijst
Kies één methodiek en applicatie voor het vastleggen van je acties. Het klinkt zo eenvoudig om één centrale takenlijst te gebruiken, maar welke kies je dan? Outlook? Herinneringen op je iPhone? OneNote? Een persoonlijk Planner bord in Teams? Een aparte App uit één van de app stores? Allemaal goede suggesties. Maar kies in ieder geval een tool uit die je op verschillende platformen (Android, iOS, Windows etc.) kan synchroniseren om je taken altijd bij de hand te hebben. Zelf gebruiken we Microsoft To-Do. Microsoft integreert To-Do steeds meer binnen het Office365 platform, waardoor je nu To-Do kan koppelen aan de Planner borden van Teams en is To-Do volledig geïntegreerd in Outlook.

Tip 2: gun jezelf tijd na een meeting om je taken bij te werken
Helaas is nog niet alle door jouw gebruikte software te koppelen aan één centrale tool die je taken bijhoudt. Als je bijvoorbeeld notities tijdens een overleg digitaal bijhoudt komen die vaak niet in jouw takenlijst terecht. Als dit inderdaad het geval is neem dan na afloop van elke meeting even de tijd voor jezelf om je aantekeningen na te lopen en de taken uit je aantekeningen over te nemen in de door jouw gebruikte takenlijst. 

Tip 3: vinken taken af
Om je takenlijst bij te houden moet je ook taken afvinken als je de actie hebt uitgevoerd. Zo behoud je niet alleen het overzicht, het geeft je ook (on)bewust een voldaan gevoel. Zeker als je na een dag terugkijkt op de afgeronde taken heb je sneller het gevoel dat je een productieve dag hebt gehad.

Wij hopen dat je hiermee verder kan en de controle over je acties terugkrijgt.

Heeft u ook een dilemma of thuiswerktips? Stuur ze naar LeLo: Lotte Meidertsma

Lees hier ook de eerste, tweede en de derde blog uit de blogreeks.

Dilemma: Hoe kom ik van 40 uur videobellen af?

Heb jij jezelf ook verrast? Hoe heeft je werkgever hybride werken ervaren in de intelligente lockdown periode? Interessant om bij stil te staan want hybride werken is (voorlopig) de norm. Af en toe en dag naar kantoor, maar vooral vanuit huis werken. In deze blog tips voor hybride werken van Leontien en Lotte (LeLo). Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker. Hoe? Door slim gebruik van beschikbare tools. In deze rubriek reageert Le of Lo op een dilemma van een gedwongen hybridewerker. 

Beste LeLo, 

Omdat ik mijn team en andere betrokkenen bij mijn project niet meer op de werkvloer tegenkom, staat mijn werkagenda nog voller dan normaal met vergaderingen en gesprekken. Voordat ik er erg in heb staan volgende week mijn werkdagen weer helemaal vol met (video)vergaderingen. Hoe kan ik dit doorbreken? Ik heb voor behoefte aan meer afwisseling op mijn werkdag.

Groetjes, 

Een projectleider die moe is van al het videobellen 

Beste projectleider,

Dit is een herkenbaar probleem, waar we vaker vragen over krijgen. We kunnen je dan ook een aantal concrete tips geven om je werk gevarieerder te maken.

Veel succes en laat je nog even horen of ze je geholpen hebben?

Tip 1: werkvormen variëren: infographic van 5 type van (samen)werken. 

Weet je nog; de hype van flexibel werken, waarop alle kantoren zijn aangepast in grote open ruimtes met hippe interieurstyling? De basis hiervan waren de typen van samenwerken op kantoor, waar Marshall nog een variatie bij introduceerde, namelijk digitaal samenwerken. In onderstaande infographic vind je suggesties, ook voor projecten, om het type van werken online toe te passen. Bijvoorbeeld het maken van een dashboard voor een project (huddle), ad-hoc scherm delen in plaats van 1 op 1 overleg inplannen (hive). Wellicht geeft het je suggesties om uit te proberen? 

(klik op de afbeelding voor een grotere versie) De verschillende aspecten van digitaal samenwerken in beeld, door Sandra Stroeve van Picture it, via Frankwatching.

Concreet zou je als projectleider kunnen afspreken dat jullie wekelijks op hetzelfde moment de planning bijwerken, vanuit hetzelfde document/plek. Je hoeft dan niet te videobellen of achteraf besproken zaken bij te werken want je doet het ‘terplekke’ met elkaar.

Tip 2: plan ‘focus’ of deepwork tijden in overleg met je projectteam.

Bij projecten is het ook belangrijk dat collega’s geconcentreerd kunnen werken (deepwork). Als projectleider heb je de mogelijkheid om dit bespreekbaar te maken. Hebben meer collega’s die behoefte, dan zouden jullie bewust tijd kunnen blokken om gefocust te werken. Of dat gelijktijdig is hangt er natuurlijk van af of jullie als projectteam bereikbaar moeten blijven voor collega’s buiten het team. Als dit het geval is, is het juist handig om af te spreken om de ‘deepwork’ tijden af te wisselen. Lees ook deze blog van #le over extreem geconcentreerd werken voor teams.

Tip 3: hoe gaat het met de organisatie?

En hoe gaat het met je andere collega’s? Sluit je met je team niet op door uitsluitend contact te hebben met directe collega’s. Digitaal samenwerken aan je project heeft het gevaar in zich dat je alleen nog met elkaar en het project bezig bent. Heel logisch voor een korte periode, bijvoorbeeld vlak voor een livegang, maar structureel niet erg gezond. In Microsoft Teams kun je veel; chatten, videobellen, kennisdelen en andere tools eraan koppelen. Veel bedrijfscommunicatie en sociale communicatie van organisaties gaan echter (nog) via andere kanalen zoals social intranet Yammer. Betrokkenheid bij de organisatie en wat er nog meer speelt hou je door daar ook ‘bij’ te blijven. Kijk dus nog regelmatig op het social media kanaal en/of internet van je organisatie. Blok hier desnoods tijd voor in je werkagenda, dat is weer één videovergadering minder.

Heeft u ook een dilemma of thuiswerktips? Stuur ze naar Lotte Meindertsma.

Lees hier ook de eerste en tweede en vierde blogs uit de reeks.

 

Sturen op waarde met portfoliomanagement – Deel 2

In het eerste deel van mijn blogreeks gaf ik aan dat er in een organisatie met meerdere ontwikkelvormen een gemeenschappelijk doel is: waarde realiseren. Met portfoliomanagement realiseer je samen de hoogste waarde door hier in samenhang doorlopend op te sturen. In dit vervolgblog een set handvaten.

Stel een veranderambitie voor portfoliomanagement op

Stel allereerst vast waarom we portfoliomanagement willen implementeren of versterken. Communiceer dit ook! Bouw hiervoor dus draagvlak vanaf het begin. Een aantal redenen heb ik in het eerste deel van deze blogserie genoemd: We kunnen niet snel genoeg voldoen aan de hoge verwachtingen van de klant, we kunnen geen keuzes maken, er ontbreekt samenhang of de totale kosten zijn onhoudbaar. De veranderambitie om portfoliomanagement te implementeren of versterken moet zo sterk zijn dat men bereid is het huidige gedrag aan te passen. Aanbeveling is om de veranderambitie meetbaar op te stellen, denk aan een kortere besluitvormings- en ontwikkeltijd, hogere klanttevredenheid, lagere totale kosten. Doel is een veranderambitie die – ongeacht ontwikkelvorm – wordt herkend op strategisch niveau en in de realisatie.

Stel strategische thema’s vast voor portfolio initiatieven

Een portfolio krijgt richting met strategische thema’s: inspirerende, waardeverhogende en bondig geformuleerde speerpunten. Strategische thema’s worden veelal jaarlijks opgesteld, maar worden niet altijd even goed doorvertaald op elk niveau en meetbaar gemaakt. Voor portfoliomanagement is het belangrijk ze meetbaar op te stellen. Een gangbare methodiek hiervoor is OGSM. Zo wordt het mogelijk portfolio initiatieven te managen: doorlopend te selecteren, prioriteren en meetbaar toetsen op hun bijdrage aan de resultaten (waarde).

Breng samenhang met een portfolio canvas

Het portfolio canvas maakt in één overzicht zichtbaar welke initiatieven in samenhang bijdragen aan welke strategische thema’s. Dit geeft veel grip en maakt discussies over samenhang en toegevoegde waarde mogelijk én laagdrempelig. Het canvas geeft ook aan welk organisatiedeel – ik zal dit hierna domein noemen – welke initiatieven oppakt.

Versimpeld voorbeeld van een Portfolio Canvas:

 

We hanteren de bekende ‘gouden cirkel’  Why – How – What van Simon Sinek om om initiatieven van domeinen te visualiseren op het portfolio canvas, zoals in bovenstaand voorbeeld. Elk initiatief krijgt een kaartje met een korte beschrijving en de mate waarin het initiatief bijdraagt aan welke strategische thema’s. Samenwerking door teams wordt bevorderd door dit portfolio canvas op een centrale locatie (zie ‘obeya’) met iedereen te delen.

Verzamel lopende en nieuwe initiatieven                                                                                             

Regelmatig is het zaak om goed zicht te krijgen op alle lopende en beoogde initiatieven. Er zijn dan allerlei beslissers, initiatieven in verschillende fasen waarvan de status niet altijd bekend is en diverse ‘potjes’ voor initiatieven. Bij het ophalen van initiatieven kunnen ze verschillend aangeduid zijn, bijvoorbeeld epic, feature of project. Het is van belang om deze begrippen te ‘synchroniseren’ zodat je appels met appels kunt vergelijken.

Verdeel het veranderbudget doorlopend

Van oudsher is verdeling van budget vaak een moeilijke opgave. Aan welke domeinen kennen we hoeveel budget toe, gaan we het budget niet overschrijden en hoe weten we dat het budget goed is besteed? Dat wordt minder complex als je op portfolioniveau het principe van lean budgetting toepast. Hierbij ken je aan domeinen een vast bedrag toe, waarnaar initiatieven vervolgens worden geprioriteerd. Dit bedrag wordt onderbouwd met een plan en onderliggende initiatieven met (voor zover bekend) een businesscase. Met het principe van lean budgetting is budgetoverschrijding te voorkomen en wordt doorlopend budget toegekend aan de initiatieven die de hoogste waarde opleveren.

De businesscase                                   

Voor agile initiatieven bevat de businesscase net genoeg informatie om tot discussie, verdere uitwerking en te zijner tijd een go / no go beslissing over het initiatief te komen. In de businesscase staan doel, scope, verwachte waarde, KPI’s en deelinitiatieven centraal, met een grove inschatting van de inspanning. Voor waterval initiatieven wordt de businesscase vaak uitgebreider beschreven, als onderdeel van een project brief / PID. Voor zowel agile als waterval businesscases verdient het aanbeveling om, zodra deelinitiatieven worden geconcretiseerd, hiervoor ook een verwachte waarde en KPI aan te geven. Dan wordt het in beide gevallen mogelijk om tussentijds de waarde van initiatieven te evalueren en hierop onderbouwd budget aan het volgende deeliniatief toe te kennen. Overigens gaat het bij vaste agile teams meer om het toekennen (‘committeren’) van resources dan om het toekennen van budget; immers budget is er al toegekend, waarop resources worden geprioriteerd.

Verdeel de capaciteit doorlopend

Capaciteitsmanagement is vaak ook een uitdaging. Traditioneel wordt per project bemensing samengesteld (‘mens naar werk’), soms vanuit verschillende hoeken van de organisatie. Dit maakt besluitvorming over beschikbaarheid complex. Waar in de organisatie gaandeweg meer agile wordt gewerkt, komt er meer rust en regelmaat in het capaciteitsmanagement. Daar ontstaan vaste agile teams, die ingericht zijn op doorlopende prioritering en vlotte oplevering van initiatieven met de hoogste waarde (‘werk naar mens’). Deze vaste teams hebben ook als voordeel dat hun maakcapaciteit beter kan worden ingeschat. En die capaciteitsinschatting helpt de portfolio besluitvorming om niet meer initiatieven te selecteren dan maakbaar zijn. De verwachtingen tussen strategisch en realisatieniveau zijn hiermee beter afgestemd.

In deze blog heb ik eerste handvaten gegeven waar een organisatie met verschillende ontwikkelvormen doorlopend in samenhang op de hoogste waarde kan sturen:

-Zorg voor een (meetbare) gezamenlijke veranderambitie

-Synchroniseer terminologie van agile en waterval initiatieven

-Visualiseer strategische bijdrage in een portfolio canvas

-Richt budget- en capaciteitsverdeling in op doorlopende prioritering van meest waardevolle initiatieven

In de volgende blog sluit ik af met tips voor de portfolio organisatie, het portfolio proces en continue verbetering hiervan.

 

‘Lees hier het derde deel uit de blogreeks over portfoliomanagement.’

Of

‘Lees hier het eerste deel uit de blogreeks over portfoliomanagement.’

Dilemma: ik zie door alle tools die we gebruiken het bos niet meer.

Heb jij jezelf ook verrast? Hoe heeft je werkgever thuiswerken ervaren in de intelligente lockdown periode? Interessant om bij stil te staan want hybride werken is (voorlopig) de norm. Af en toe en dag naar kantoor, maar vooral vanuit huis werken. In deze blog tips voor hybride werken van Leontien en Lotte (LeLo). Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker. Hoe? Door slim gebruik van beschikbare tools. In deze rubriek reageert Le of Lo op een dilemma van een gedwongen hybridewerker.

Ha LeLo,

Ik zie door alle tools die we gebruiken het bos niet meer. Op mijn werk is, toen de coronacrisis uitbrak, Microsoft Teams toegevoegd aan de applicaties. Op zich handig, maar ook via Teams sturen we elkaar berichten. Behalve e-mails, appjes, sms’jes en belletjes, verwachten mijn collega’s ook dat ik berichten lees via Teams! Al die berichten halen me regelmatig uit m’n concentratie. Soms mis ik een bericht en dat wordt me door m’n collega’s niet in dank afgenomen… Ik word er gek van. Hoe kan ik al deze tools beter inzetten, zodat ik mijn werk overzichtelijker houd?

Groeten van een bezig Bijtje.

Beste bezig Bijtje,

Wat halen alle ‘pingetjes’ en ‘bliebjes’ je regelmatig uit je concentratie, he?! Herkenbaar, en het duurt gemiddeld 23 minuten voordat je weer geconcentreerd aan je taak werkt, aldus herhaaldelijk wetenschappelijk onderzoek. Aangezien het aantal digitale meldingen sinds de coronacrisis flink steeg, is het concentratieprobleem alleen maar groter geworden.

Gelukkig zijn er wel tips om alle tools beter te managen. Ik heb ze hieronder voor je op een rijtje gezet. De crux zit in (a) je persoonlijke instellingen van de meldingen en (b) het verminderen van het aantal meldingen.

Enkele tips:

Tip 1: reguleer de meldingen of zet deze uit.

Zowel op je telefoon als op je computer kan je geluids- en visuele weergave van meldingen reguleren of uitzetten. Ontdek wat je fijn vindt. Het geluid van al mijn meldingen zijn uit, zowel op mijn telefoon als op mijn laptop. Meldingen van Whatsapp zijn op mijn telefoon wel zichtbaar, mail nooit.

Teams in het bijzonder heeft veel opties voor het reguleren van meldingen. Je kan alles uitzetten, of alleen meldingen ontvangen van bepaalde groepen. Bij Teams krijg ik alleen een melding als iemand mij persoonlijk (@naam) een bericht stuurt. Denk ook aan het ‘digitaal’ instellen van kantoortijden. Het is heel normaal dat je eerst rustig de krant wil lezen ‘s ochtends. Stel dan in Teams in dat je doordeweeks op je telefoon tussen 19.00 en 09.00 geen meldingen wil ontvangen. Je ziet het dan pas na die tijd, of als je eerder op je pc aan de slag gaat.

Wat ook helpt is om met je collega’s af te spreken hoe snel jullie een reactie verwachten. Heb je geen afspraken gemaakt hierover, creëer dan olifantshuid. Voor de een is snel 1 minuut, voor de ander binnen een werkdag. Reageer in ieder geval nooit sneller dan dat jij normaal vindt, ook al voel je je onder druk gezet. De ander zal volgende keer weer hetzelfde verwachten. De vuistregel die ik ooit leerde: Bellen is altijd sneller.

Tip 2: stop met het versturen van e-mails naar je hele team en gebruik daar Teams voor.

De CC naar ALL is al sinds het bestaan van e-mail een ergernis. Steeds krijg je een melding met een nieuwe e-mail. Spreek met elkaar af dat berichten naar alle collega’s uit het team via de algemene Teamspagina verlopen. Alle collega’s kunnen dan op het bericht reageren, maar je krijgt er niet apart een e-mailbericht van. Daarnaast ziet het er een stuk overzichtelijker uit omdat je alle reacties makkelijk onder elkaar ziet. Het scheelt per dag enorm veel verstoringen.

Ben je echt ‘dare devil’? In voor een radicaal experiment? Stel dan in je organisatie voor om helemaal te stoppen met mailen. Ja het vergt een verandering, maar geeft veel rust. Sommige organisaties hebben als regel dat mailen na 20.00 ’s avonds en in het weekend wel kan, maar dat deze pas de volgende ochtend worden verstuurd. Minder radicaal, maar leidt ook tot verandering. Organisaties die het doen, hebben een lager ziekteverzuim.

Tip 3: stop met Whatsapp voor werk, gebruik hiervoor Teams.

Whatsapp is een van de meest gebruikte communicatietools van Nederland op dit moment. Mijn opa van bijna 90 gebruikt het ook. Een handig ding dus, maar wist je dat Teams met de berichten (in Teams heet het ‘chat’) een soortgelijke functionaliteit biedt? Je kan Teams –als app dus- op je telefoon installeren en daarmee chatten, 1 op 1 maar ook in een groep. Het grote voordeel van het gebruik van deze Teams-chat is dat deze ook gearchiveerd kunnen worden. Alle chats rond een project heb je bij elkaar. Superhandig als je nog eens informatie moet opzoeken!

Met deze tips gaan we nu met name in op Teams maar ze zijn ook van toepassing op andere tools waar je meldingen van krijgt zoals Google Hangouts, Zoom, Slack, Signal en veel meer!

Heeft u ook een dilemma of thuiswerktips? Stuur ze naar LeLo: Lotte Meidertsma

Lees hier ook de eerste en de derde en vierde blog uit de blogreeks.

Dilemma: afdelingsoverleg met videobellen is energielek

Heb jij jezelf ook verrast? Hoe heeft je werkgever thuiswerken ervaren in de intelligente lockdown periode? Interessant om bij stil te staan want thuiswerken is voorlopig de norm. Af en toe op kantoor werken, maar vooral thuiswerken dus. In deze blog thuiswerktips van Leontien en Lotte (LeLo). Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker. Hoe? Door slim gebruik te maken van de beschikbare tools. In de rubriek LeLo staat elke blog een dilemma centraal van gedwongen thuiswerkers.

Beste LeLo, 

Ik ben een dokter, door de coronacrisis moet ik ook veel thuiswerken. Ons wekelijks afdelingsoverleg doen wij nu via Teams; videobellen dus. Behalve advies van collega’s, is ons afdelingsoverleg, zeker nu, ook om je hart te luchten. In anderhalf uur met tien collega’s vergaderen is niet te doen, vanaf 10 plekken te zien via het beeldscherm. Meer timide mensen komen nauwelijks aan het woord, terwijl anderen juist (constant) het voortouw nemen. Ik merk dat er geen ruimte is om mijn hart te luchten. Eerder het tegenovergestelde, ik erger mij kapot tijdens onze vergaderingen. Na zo’n vergadering ben ik al mijn energie kwijt. Hopelijk hebben jullie tips, want anders raak ik nog gefrustreerder.  

Een anonieme dokter 

Beste anonieme dokter, 

Zeker vervelend als je al je energie kwijtraakt door een afdelingsoverleg via Teams; videobellen. Het middel is erger dan de kwaal. Om een afdelingsoverleg digitaal effectief te maken, is het belangrijk om er energie van te krijgen. Voorwaarde ervan, is dat ieder die wil, zijn ‘ei ’kwijt kan. Met beeldbellen blijven non-verbale signalen onopgemerkt, de dynamiek is anders en gelden andere ‘regels’ voor een gestructureerd overleg. Zo te lezen houdt jouw afdeling hier geen rekening mee. Jullie overleggen met beeldbellen op dezelfde manier als regulier.

3 Vuistregels voor effectief videobellen

Wil je energie krijgen van je afdelingsoverleg, benut videobellen anders. Een aantal vuistregels als tips om van je afdelingsoverleg een energizer te maken in je werkweek. Laat je weten of het helpt? 

Tip 1: Halveer het aantal deelnemers aan overleg 

Met 10 personen afdelingsoverleg videobellen is veel, te veel. Wanneer je de tijdens het digitale overleg inhoud of meer persoonlijke onderwerpen wil gaan bespreken, hanteer dan de volgende vuistregel “reguliere aantal deelnemers/2”. Wanneer het belangrijk is dat iedereen aan het woord komt, splits de groep in tweeën. In jullie geval kom je dan uit op maximaal vijf collega’s. In Teams is het mogelijk om twee gelijktijdige beeldbelsessies te hebben. Na of voor het opsplitsen, heb je een ‘plenair’ gedeelte, dus met alle collega’s. Gebruik hiervoor tip 3.  

Tip 2: Ga uit van 1,5 keer de normale duur van je overleg  

In een uur je afdelingsoverleg vanuit 10 verschillende plekken houden is kort. Ga maar na, het schakelen van de ene naar de andere collega, dus van beeld wisselen; dat duurt langer dan in een vergaderruimte toch? En er gaat geen videobelsessie voorbij of iemand heeft verstoring; zoals slechter geluid of iemand die door het beeld loopt. Hanteer de volgende vuistregel voor je afdelingsoverleg “reguliere lengte * 1,5”. Dan heb je ook meer ruimte om tip 1 te realiseren.  

Tip 3: Benoem een (video)voorzitter en een (chat)voorzitter  

Non-verbale signalen kun je niet opmerken via videobellen; voor een blijvende goede verbinding is het raadzaam ieders videobeeld uit te zetten. Alleen degene die spreken zetten hun videobeeld aan. Ook zijn er soms technische zaken die direct opgelost moeten worden, maar als iedereen helpt lukt dat vaak juist niet. Uitkomst biedt de chatfunctie die beschikbaar is tijdens het videobellen. Handig om ook te gebruiken. Dat werkt verstorend zul je denken, want behalve video- ook een chatten is toch dubbel en leidt af. Toch helpt het, mits er 2 ‘voorzitters’ zijn in het afdelingsoverleg. Eén voorzitter die het videobellen voorzit en een voorzitter die de chatgesprekken voorzit. Want, niemand kan écht multitasken zegt wetenschappelijk onderzoek. Deze laatste persoon leest de chat goed mee, en zal soms het woord vragen naar aanleiding van een opmerking. Bijvoorbeeld een goede vraag of suggestie. Het is een goed alternatief voor non-verbale signalen en/of collega’s die minder snel het woord nemen.  

Heeft u ook een dilemma of thuiswerktips? Stuur deze naar LeLo: Lotte Meindertsma

Lees hier de tweede en de derde  en de vierde  blog uit de blogreeks.

 

SAFe portfoliomanagement in de praktijk

 

Hoe je borgt dat agile en devops teams de strategische organisatiedoelen realiseren

Traditioneel portfoliomanagement gaat uit van meerjaren- en jaarplannen van projecten en programma’s, met bijbehorende begrotingen en besturing. Het portfolio wordt in de loop van een boekjaar geëvalueerd en prioriteiten herijkt. Omdat het overgrote deel van technologie agile ontwikkeld wordt, of zelfs devops, wringt dit met de traditionele portfoliocyclus. Want agile teams committeren zich niet aan de lange termijn; van deze teams hoef je ook geen planning te verwachten. Verantwoorden doen agile teams met reviews (demo) elke twee weken; voortgangsrapportages als verantwoordingsmechanisme is een ver-van-hun-bed-show. Wat is de garantie waard voor een portfoliomanager, dat de capaciteit goed gealloceerd is? Hoe borg je dat de realisatie van de agile teams, in lijn is met de organisatiestrategie en daarmee het portfolio?

SAFe portfoliomanagement

Het antwoord op die vragen geven Ron en Leontien in deze blog met behulp van SAFe (zie kader). SAFe biedt voor portfoliomanagement namelijk een krachtige best practice: lean portfoliomanagement, gemakshalve aangeduid als SAFe portfoliomanagement. Aan de hand van 3 kenmerkende verschillen met traditioneel portfoliomanagement maken ze duidelijk hoe je met SAFe portfoliomanagement zorgt dat agile en devops teams werken aan het realiseren van de organisatiedoelen.

Kenmerkende verschillen

Bij SAFe portfoliomanagement bestuur je het portfolio volledig op basis van lean-agile principes. In de volgende illustratie worden beide varianten met elkaar vergeleken.

Bron: agile poster

In deze blog gaan we, aan de hand van een aantal praktijksituaties, nader in op de volgende 3 kenmerken:

  • Aansluiten op strategie organisatie. Plannen maken en afgeven versus Tweewekelijks in boardroom herprioriteren
  • Metrieken (status en rapportage). Statusrapporten met stoplichten versus Dagelijks actuele informatie met kanbanborden
  • Communicatie en stakeholdermanagement. Besloten stuurgroepen met verslagen versus 1 open ruimte met alle informatie – Obeya

1. Stop met plannen: herpioriteer tweewekelijks uw portfolio

Binnen agile omgevingen is het gebruikelijk om regelmatig al het voorliggende werk te prioriteren. Hierbij heeft plannen zoals in traditioneel portfoliomanagement een paar keer per jaar gebeurt, geen aansluiting op de werkwijze van de agile teams. Wanneer je elke twee weken je portfolio herijkt, op basis van de meerjaren- en jaarplannen dan is er wel degelijk aansluiting. Waarom op strategisch niveau ook frequent herijken, vraag je je wellicht af? Dit is noodzakelijk want, hierdoor introduceer je op strategisch niveau dat afwegingen worden gemaakt; zoals welke requirements vanuit business of compliance de hoogste prioriteit hebben om gerealiseerd te worden. Dit is noodzakelijk omdat anders de agile teams zelfstandig werk oppakken, zonder dat bewaakt wordt of dit nog voldoende aansluit op het portfolio. Door het introduceren van een tweewekelijks herijking, ben je niet alleen meer in regie; je bent in staat om meer te anticiperen op de actualiteit. Wendbaar heet dat om een modegrillwoord te gebruiken. Actuele voorbeelden om portfolio’s te herijken: het Citrix veiligheidslek van eind 2019, of het effect van de anderhalvemeter economie als gevolg van de coronacrisis.

2. Niet terugkijken met stoplichten; actuele inzichten met kanbanborden

Om de frequentie en weging elke twee weken te faciliteren maakt SAFe portfoliomanagement gebruikt van (initieel fysieke) kanbanborden. Traditioneel portfoliomanagement gebruikt rapportages in de e-mail, excel sheets, vergaderingen etc.  Welke vorm er wordt gehanteerd heeft vooral effect op de reactiesnelheid op deze managementinformatie. Door te rapporteren kijk je terug. Hierdoor gaat er kostbare tijd verloren; het opstellen, accorderen en vervolgens doorsturen naar de managementlaag van de rapporten en de werkelijke status van het werk. Soms zijn de teams dan al twee sprints verder, een maand werk is dus mogelijk verloren, mocht er op basis van het rapport bijgestuurd worden.

SAFe portfoliomanagement werkt daarom met (1) een realisatiekanban, de (2) portfoliokanban, en een (3) Impediment/ verbeterkanban. De strategie van de organisatie wordt hierbij gevisualiseerd met de prestaties, projecten en verbeteringen van de operatie (agile en devops teams). Deze kanbanborden worden getoond in de Obeya ruimte.

3. Geen gesloten stuurgroepen, maar open Obeya ruimte met spelregels om besluiten te nemen

De Obeya is open ruimte waar alle kanbans zichtbaar zijn en ongeveer 40 personen in kunnen staan. Het portfoliomanagement vindt in de Obeya plaats. Een multidisciplinair portfolioteam faciliteert hier de besluiten, inzichten en is verantwoordelijk voor actuele kanbanborden en de ruimte voor de organisatie. In 7 werkdagen is bijvoorbeeld een probleem van één van de teams zichtbaar in de Obeya op de impedimentkanban. Dan kan het portfolioteam direct actie ondernemen als het nodig is, want in deze ruimte komen de beslissers bij elkaar.

Ten slotte leidt SAFe portfoliomanagement in de praktijk tot zichtbaar minder vergaderingen, meer transparantie alsook een positieve sfeer. Niet het belangrijkste verschil om de organisatiedoelen te behalen, maar wel een belangrijk argument om het uit te proberen. SAFe portfoliomanagement is een prettige manier van samenwerken. Interesse? Neem vooral contact op met Ron Mostert.

Een Corona App zou kunnen lukken!

ICT-projecten en overheid is vaak een lastige combinatie. Zo ook nu al de commotie rondom de ontwikkeling van de Coronavirus App. Die zou op basis van veilige gegevensuitwisseling de verspreiding van het coronavirus in kaart kunnen brengen en daarmee kunnen inperken. Een mooi streven maar kan zoiets lukken? Met de bril van een Onafhankelijk Kritisch Geweten neem ik de belangrijkste succesfactoren door. 

De overheid en ICT, tja daar is al veel (negatief) over geschreven. Je hoeft de Bureau ICT toetsen maar te volgen en je weet dat elk project van boven de 5 miljoen Euro vaker niet dan wel succesvol is. Toch zijn er in onze praktijk voorbeelden hoe het wel kan slagen. Zelfs al heb je met politieke, publieke en maatschappelijke druk te maken en worden snelle prestaties verwacht. Belangen, belangengroeperingen, experts en het publieke debat dragen bij aan de urgentie. Het is daarom complex en lastig dit soort Corona App binnen enkele weken met politieke ambities te implementeren.  

Om lastige projecten met ICT, zoals een Corona App te doen slagen, geef ik 7 tips als Onafhankelijk Kritisch Geweten. Vanuit onze jarenlange ervaring met het adviseren en realiseren van complexe projecten met ICT hebben wij zeven succesfactoren – of zoals je wilt faalfactoren- verzameld. Wanneer deze “op orde zijn”, kan de corona app succesvol worden gerealiseerd.  

  1. Doelmatigheid. De ICT-toepassing past bij het doel. Natuurlijk is deze app in potentie een “lifesaver”. Maar zijn de risico’s bijvoorbeeld rondom de planning voldoende doordacht. 
  2. Organisatie en regie. Tja, als je ziet hoe de selectieprocedure verloopt van de shortlist naar de longlist vraag je je af of je de juiste selectiecriteria en besturing hebt ingericht. Een aantal adviseurs spuien hun gal al in het NRC-artikel 18-4-2020.  
  3. Ingericht programmamanagement en projectleiding. Je hebt hier ervaren rotten nodig die organisatie, resultaten, baten en “appatons” in samenhang kunnen leiden. Een rechte rug naar de politiek en ontkoppeling van het politieke tijdspad en gebruikers-tijdpad helpt de slagingskans te maximaliseren. 
  4. Samenwerking. Goed om te zien dat het ministerie een flink multidiciplinair team uit de medische hoek, IT en privacy heeft samengebracht. Het is echter niet gelukt om vooraf de principes afgestemd te hebben. Een communicatiestrategie en heldere leidinggevende principes helpen gemor in het publieke debat te geleiden.  
  5. Architectuur en technische haalbaarheid. De technici zijn aan het bakkeleien over bluetooth of WiFi, centrale of decentrale opslag. Hier doemt de politieke architectuurangst van het EPD uit het verleden of AVG-wetgeving van recentere datum weer op. Elke keuze heeft beperkingen maar je zult principes als veiligheid, eenvoud en betrouwbaarheid als fundamentele dillema’s moeten afwegen. Denk in kleine stappen door klein te beginnen en gaandeweg de maanden en jaren functies toe te voegen. Leer van de ING-bank app. De eerste versie kon alleen je bankrekening checken! Hergebruik wat er al is ontwikkeld helpt ook, mits dit aansluit bij de afgestemde principes.  
  6. Tijd en geld zijn voor zulk nobel streven geen issue. Alhoewel planning voor de haalbaarheid als grootste risico zal gelden. Haast is de moeder van de mislukking (Herodotos). 
  7. Baten voor de BV Nederland. Net als een intelligente lockdown krijgen we een intelligente unlock. Het gebruik van een soortgelijke App in de strenge stadstaat Singapore heeft maar 20% gebruikers. Nederlanders gaan dit alleen downloaden als ze het voordeel zien. Maar zeker niet iedereen. Met transparante communicatie, privacy voorwaarden en social media is dit naar mijn idee goed te doen. Echter verwacht geen wonderen voor de korte termijn. De baten liggen pas bij het voorkomen/containen van de volgende pandemie!  

Dus, beste publieke sector, maak gebruik van je eigen OKG en betrek je tegengeluid, begin klein (ook in de verwachtingen!). Stel leidinggevende principes op voor selectie, gunning, advisering en realisatie. Het kan slagen! Heb bovengenoemde succesfactoren op orde dan is het geen meloen: groen van buiten op doelstellingen, rood van binnen vanwege de onhaalbaarheid. Met regie, leidinggevende principes, planning en een ferme communicatiestrategie op orde dan slaagt het. Met deze App heb je een goed hulpmiddel in het arsenaal van mogelijkheden de (volgende) pandemie te beteugelen in Nederland.  

Voor reacties mail Ed van Doorn email ed.vandoorn@vka.nl 

 

 

Sturen op waarde met portfoliomanagement – Deel 1

 

In organisaties met veel IT initiatieven (ontwikkeling van front-end, ERP-systeem, dataplatform, infrastructuur, etc) speelt nog wel eens het volgende: Er ontbreekt onderlinge samenhang tussen al deze initiatieven, men vind het lastig om keuzes te maken en er wordt vooral gestuurd op kosten, niet op waarde. Besluitvorming komt traag op gang en het duurt lang voordat initiatieven gerealiseerd zijn. Dit alles komt de werksfeer niet ten goede, waardoor het misschien moeite kost om werknemers vast te houden.

Organisaties met meerdere ontwikkelvormen

De wil bij zo’n organisatie groeit om agile te werken, ingegeven door een sneller veranderende omgeving en een nieuwe generatie werknemers. Tegelijk zien we in de uitvoering vaak meerdere ontwikkelvormen naast elkaar (agile/hybride/waterval). De organisatie werkt bijvoorbeeld agile in de front-end, hybride op software die niet continu doorontwikkeld kan worden (zoals in geval van embedded software) en die hierdoor meer planmatige voorbereiding vergt, en waterval waar de scope vooraf bekend is of contractueel vastgelegd moet zijn. Deze verschillende ontwikkelvormen vergen een overkoepelende sturing om samenhang te borgen en resultaten te maximaliseren.

Wat levert portfoliomanagement op

Portfoliomanagement is een geschikt middel om overkoepelend te sturen op IT initiatieven, waarvoor diverse afwegingen nodig zijn. Portfoliomanagement is een werkwijze waarmee je gezamenlijk de juiste strategische keuzes kunt maken, om die vervolgens door te vertalen naar executie in de hele organisatie. Keuzes waarbij innovatie en optimalisatie in balans komen, rekening houdend met beperkte maakcapaciteit. Er ontstaat samenhang, zonder overlap en met grip op afhankelijkheden. Portfoliomanagement geeft op een gestructureerde manier richting aan de veranderorganisatie. Met als dikke plus dat het teams voldoening geeft om hun bijdrage te kennen aan het grotere doel.

Portfoliomanagement voor meerdere ontwikkelvormen

Nu sluit traditioneel portfoliomanagement aan op waterval, terwijl bijvoorbeeld SAFe portfoliomanagement aansluit op scrum/agile software ontwikkeling. Beide werkwijzen bieden onvoldoende raamwerk voor de beschreven organisatie met meerdere ontwikkelvormen. Maar welke inrichting van portfoliomanagement werkt dan wel?

Hoe er in verschillende hoeken van de organisatie ook ontwikkeld wordt: Een gezamenlijk belang is het creëren van waarde. En om in te spelen op een sneller veranderende omgeving, moet een organisatie als geheel continu op waarde kunnen bijsturen. Mijn aanbeveling is dan ook om in een organisatie met meerdere ontwikkelvormen portfoliomanagement in te richten op het doorlopend sturen op de hoogste waarde. Hiertoe kun je je portfoliomanagement met agile principes inrichten en de diverse ontwikkelvormen op een aantal punten (zoals rollen en proces) met elkaar afstemmen. In essentie levert dit een werkwijze op met een regelmatige cyclus van (her)beoordeling van initiatieven op de hoogste waarde, committeren van resources, realiseren van resultaten met verschillende ontwikkelvormen en terugkoppelen van resultaten voor tijdige bijsturing.

In de volgende twee delen van deze blogreeks leggen we uit hoe dit in zijn werk gaat en geven we praktische tips. Een eerste tip ligt voor de hand (maar is niet altijd makkelijk om te doen): maak zowel agile, hybride als waterval initiatieven niet te groot. Knip ze waar nodig op. Dat vergroot de mogelijkheid om tijdig een eerste resultaat te hebben om te beoordelen op waarde en om bij te sturen waar nodig.

Klik hier als de afbeelding niet goed te zien is. 

 

Lees hier het tweede deel uit de blogreeks over portfoliomanagement.

Of

‘Lees hier het derde deel uit de blogreeks over portfoliomanagement.’

 

De digitale vrijdagmiddagborrel, juist nu van meer belang dan ooit!

De vrijdagmiddagborrel is misschien triviaal, maar blijkt dat in tijden van Corona zeker niet te zijn!

We leven in ongekende tijden, en nog altijd zoekt iedereen hierin zijn weg. Al tijdens de eerste dag van thuiswerken (bij ons op een donderdag) schoot het door mijn gedachten: “Hoe zit het dan met de vrijdagmiddagborrel? Traditioneel is dit bij uitstek een gelegenheid om bij te praten, nog wat te netwerken, maar vooral de week af te sluiten.

De eerste vrijdag waren we al in staat om een ongebruikelijke borrel-op-afstand te houden, dankzij onze thuiswerk software en natuurlijk flexibele en inventieve instelling! Want ook de VKA-ers werken in deze tijden door.

Op het eerste gezicht is een borrel dan natuurlijk triviaal, een gezellige ‘gimmick’. We hebben immers toch wel belangrijkere zaken aan ons hoofd? Natuurlijk is dat waar. We zijn nu meer dan een week verder en het is voor velen nog steeds volop aanpassen geblazen. Zeker nadat vanwege schoolsluiting veel van ons het thuiswerken moesten zien te combineren met thuisonderwijs. Maar daar blijkt ook gelijk de toegevoegde waarde van een digitale thuisborrel. Want waar het voorheen al eens lastig bleek werk en privé in balans te houden, zagen we afgelopen weekend hoeveel behoefte iedereen daaraan heeft er na een intensieve week even tussenuit te zijn (NB doe dat veilig en volg de instructies!)

Ondertussen staan de media vol met tips over thuiswerken, thuisonderwijs en regels voor videoconferences. Een terugkerende tip is de dagen en uren niet in elkaar te laten overvloeien. (“Welke dag is het vandaag eigenlijk?”)  En ik denk dat we inmiddels bijna allemaal wel een videocall hebben gehouden met een collega of opdrachtgever in een trainingsbroek, soms ook nog met een wufte haardos die je op kantoor niet zult treffen! Ook waar gebeurd: mijn brugpieper kreeg als regel dat kleding verplicht is bij videobellen, in ieder geval broek en shirt!

Het ziet er voorlopig nog niet naar uit dat de genomen maatregelen versoepeld kunnen worden, integendeel. Dus we moeten er het beste van blijven maken, zoals wij bijvoorbeeld ook doen met ons digitale plenair.  Onderdeel daarvan is ondanks alles toch een duidelijke afbakening proberen te behouden tussen werk en privé, dag en nacht, werkdag en weekend.

Alle tips en protocollen helpen daarbij. Maar onze inmiddels wekelijkse digitale vrijdagmiddagborrel op afstand dus ook!

Behalve triviaal blijkt het een mooie afsluiter van de week te zijn. Ervaringen en oplossingen worden gedeeld, en er wordt volop geëxperimenteerd…want dat wil je uiteindelijk niet als je met een opdrachtgever belt…

Om dat te benadrukken zal onze digitale borrel vandaag een ‘aangeklede’ borrel zijn. Iedereen hijst zich in het gebruikelijke kantoorkloffie. Want ook al  ben je thuis, de setting is en blijft zakelijk. Bijkomend voordeel is dat je jezelf daarna weer lekker in je trainingspak kunt hijsen om het weekend te markeren!

 

Corona en innovatie

Het is pas een week geleden dat we de deur van ons kantoor achter ons dicht trokken om vanaf dat moment volledig thuis te gaan werken. Het voelt als veel langer geleden. De nieuwe maatregelen om het Coronavirus te bestrijden volgen elkaar in hoog tempo op en inmiddels blijkt thuiswerken inclusief kinderen te zijn, omdat nu ook de scholen dicht zijn.

Digitaal werken is voor ons nu de nieuwe standaard. Voor ons in de samenwerking tussen collega’s, maar ook in onze adviesopdrachten voor opdrachtgevers. Een verandering die een paar weken geleden nog onmogelijk zou worden geacht heeft zich in een week voltrokken. Microsoft Teams, Skype, Facetime, we gebruiken de tools gretig. Met wat spoed trainingen en instructies is iedereen in een paar dagen over. Natuurlijk is het nog wennen, maar de stap is gezet.

Gisteren hadden wij onze maandelijkse plenaire vergadering. Normaal gesproken een avond met eten, presentaties en een borrel, maar vooral ook samen zijn op ons kantoor in Zoetermeer. Maar deze keer via Microsoft Teams, met 80 deelnemers, 7 sprekers, 2 jubilarissen en een nieuwe medewerker. Spannend wel, want gaat het wel werken? En is de sfeer wel hetzelfde? Het besluit was eerder al snel genomen, we moeten wel, en laten we het maar gewoon doen, dan zien we wel hoe het werkt.

Het plenair startte zoals het altijd gaat: iedereen druppelt langzaam binnen en maakt wat grapjes of kletst bij. Een digitale plenaire vergadering blijkt goed te werken. De chat bleek een gouden greep. Er werd al snel gesuggereerd dat we die ook bij een fysiek plenair moesten gaan invoeren. Presentaties gingen prima, al moet wel gezegd worden, dat het vooral als spreker lastig is dat je geen enkele feedback krijgt van je toehoorders als je zelf in je slides aan het kijken bent. Je praat als het ware in de ruimte wat een beetje een bevreemdend gevoel geeft. De chat blijkt vooral een sociale functie te hebben en niet zozeer een manier om inhoudelijke vragen aan de spreker te stellen.

Een paar voorbereidingen hielpen ons wel. De eerste sheet had als simpele instructie, zet je audio en video uit, en zet de chat aan. Daarnaast hadden we een paar rollen onderscheiden om de sessie goed te laten lopen.

Deze eerste keer hebben we met elkaar ervaren als een groot succes. Een grote stap ook wel. De komende periode gaan we zoeken hoe we dit nieuwe medium nog beter kunnen benutten. Meer interactie inbouwen, andere manieren van presenteren zoeken, en dat vooral door het gewoon te doen. Corona heeft ons wat dit betreft ook iets goeds gebracht, de noodzaak te innoveren, en het ervaren van het succes van die innovatie.

Het dilemma van de opdrachtgever: Moet ik me laten informeren of moet ik inhoudelijk sturen?

Tijdens het uitvoeren van audits krijg ik van opdrachtgevers regelmatig de vraag: ’hoe houd ik grip op mijn programma?’ Complexiteit en urgentie van de noodzakelijke verandering alsmede de introductie van de agile werkwijze en bijbehorende zelfsturende teams versterkt deze vraag. Dan wordt het inhoudelijk sturen en vragen van rapportages vaak afgedaan als een vorm van micromanagement. Of nog erger: de opmerking dat je geen vertrouwen hebt in de uitvoerende teams.

Vaak zie je dan ook nog een verschil tussen enerzijds de meer inhoudelijke opdrachtgever – met affiniteit voor ICT en het onderhavige onderwerp – en anderzijds de meer bestuurlijke opdrachtgever die zich laat informeren door de programma-omgeving. Bij veel bestuurlijke opdrachtgevers is het programma gewoon niet ‘hun ding’. Hierdoor ontstaat automatisch meer afstand, de drempel om informatie te vragen wordt hoger en men vertrouwt meer toe aan de programmamanager (“hij/zij regelt het wel”). Het resultaat is een sterke vertrouwensrelatie tussen programmamanager en opdrachtgever, wat leidt tot een cultuur waarbij zowel de opdrachtgever als de programmamanager naar de mond wordt gesproken. Ook zie je regelmatig gebeuren dat misinterpretatie van het agile gedachtengoed de inhoudelijke opdrachtgever op afstand zet. Inhoudelijke vragen worden veelal afgedaan als niet meer gewenst omdat het projectteam als zelfsturend team werkt. En zich dus voor vragen rechtstreeks tot de klant wendt. In deze blog reik ik drie zaken aan die je als opdrachtgever meer in control brengen en waardoor het vraagstuk ‘moet ik me laten informeren of moet ik inhoudelijk sturen’ minder relevant wordt:

  1. Inzage in de karakteristieken van het programma: wat behelst dit programma nu eigenlijk en wat verandert er allemaal?
  2. Organiseren van tegenspraak: hoe gaat het nu echt met het programma?
  3. Voorkomen van stapeling van complexiteit.

Inzage in de karakteristieken van het programma: Wat behelst dit programma nu eigenlijk en wat verandert er allemaal?

Een discussie die ik vaak tegenkom tijdens een audit is de vraag: ‘wat doet het programma allemaal en is het daardoor een project of een programma?’. Los van de MSP/Prince II technische inkleuring is het stellen van deze vraag vaak al een sterke indicatie van het gebrek aan zicht op en afbakening van het uiteindelijke resultaat. Immers zowel een project als een programma leidt tot een verandering, en kan leiden tot de realisatie van een of meer resultaten. Om de karakteristieken, maar vooral de complexiteit en de noodzaak van de gewenste verandering en resultaten te duiden hanteer ik dan ook graag onderstaande figuur.

Figuur 1: Verschillende aspecten van verandering (klik op de afbeelding om de afbeelding te vergroten.) 

Bovenstaand diagram dwingt je namelijk om na te denken en per aspect aan te geven of en in welke mate deze voor het programma van toepassing is. Het antwoord op deze vraag leidt tot het inzicht: ‘welke verandering(en) en resultaten betreffende dit specifieke aspect zijn noodzakelijk voor de verandering binnen de organisatie’. De bundeling van deze antwoorden leidt vervolgens tot verrassende effecten en verscherpt het inzicht bij de betrokkenen in en rond het programma. Bijkomend effect is dat het beantwoorden van de vraag ‘is het een project of een programma?’ makkelijker wordt. Is er sprake van het nastreven van een verscheidenheid aan samenhangende (strategische) doelen dan hebben we het over een programma. Beoogt de verandering een uniek en concreet resultaat dan is er sprake van een project. Deze bewustwording helpt de opdrachtgever bij het bewaken van de scope van het project of programma. En biedt handvatten om inhoudelijke vragen te stellen over het programma en daar waar nodig bij te sturen. 

Organiseren van tegenspraak: Hoe gaat het nu echt met het programma?

Als metafoor gebruiken wij hier het doorsnijden van de watermeloen (het programma). Een kernkwaliteit van een goede programmamanager is de organisatie in beweging krijgen. Dat doet hij door positief en enthousiasmerend over het programma te communiceren: ‘alles gaat goed!’ (de watermeloen is groen). Daar zit hem tevens ook het grootste gevaar. De programmamanager beschikt over de vaardigheid om overtuigend te argumenteren en focus en richting te geven aan zijn programma. Afhankelijk van de fase en de voortgang van het project of programma is tegengeluid dan steeds minder gewenst, of wordt soms zelfs helemaal geëlimineerd. 

Dit tegengeluid duidt echter vaak op een gebrek aan informatie en het onjuist bedienen van de stakeholders van het project of programma (zij snijden de watermeloen door; er blijken wel degelijk rode stukjes te zijn). Dit zomaar de kop indrukken zorgt voor een omgekeerde reflex. Met als gevolg verminderde acceptatie van het resultaat of de verandering en daardoor discussie, vertraging en toenemende kosten. 

Het organiseren van tegengeluid en het op de juiste wijze bedienen van de stakeholders is dan ook een van de succesfactoren van een project of programma. Immers zonder wrijving geen glans. Het organiseren van tegengeluid in het programma, zowel intern als extern, zorgt ervoor dat er goede vragen gesteld worden over de wijze waarop het programma in control denkt (zegt) te zijn over bepaalde onderwerpen. Door hierover te praten in termen van risico’s en maatregelen in plaats van absolute waarheden ontstaat er een goede dialoog op basis waarvan blijkt of het programma echt in control is: “Het risico wat je benoemt is terecht, wij hebben in het programma hiervoor de volgende maatregel bedacht:…”. Als de programmamanager dat niet wil of kan dan is dat een teken dat hij niet in control is en het dus terecht is dat je je als opdrachtgever zorgen maakt. Het organiseren van tegengeluid kan over de as van de inhoudelijke aspecten zoals hierboven in de afbeelding weergegeven, maar kan ook over de as van het proces waardoor gekeken wordt naar zaken als business case, projectgovernance, samenwerking, etc. 

Goede tegenspraak leidt tot een substantiële bewustwording van het programma binnen haar omgeving. Het zorgt ervoor dat onzekerheden en onduidelijkheden benoemd worden in termen van risico’s, impact en maatregelen. Hierdoor ontstaat een sturingselement voor de opdrachtgever. Immers welke risico’s draagt het programma in zich, zijn er maatregelen gedefinieerd waaruit blijkt dat het programma in control is. Heeft de opdrachtgever grip op deze maatregelen, en iets te kiezen.

Stapeling van complexiteit

Zoals hierboven benoemd zorgt de programmamanager ervoor dat het programma leidt tot beweging en verandering in de organisatie. Vaak beschikt het programma hiertoe over een uitgebreid programmabudget. Te vaak worden vervolgens aanvullende veranderingen toegevoegd aan het programma.

Een veel gezien voorbeeld hiervan is het ‘out -of-support’ zijn van bepaalde software. Dit dilemma leidt tot een programma waarin de bestaande software met urgentie wordt vervangen en desgewenst de bedrijfsprocessen worden aangepast. Naast inhoudelijke complexiteit komt daar voor een dergelijk programma vaak ook nog aanvullende complexiteit bovenop. Immers het nieuwe beleid van de afdeling ICT is het naar de cloud brengen van dergelijke oplossingen. De oorspronkelijke maatwerk applicatie wordt daardoor vervangen door een zogenaamde Commercial of the Shelf-applicatie (COTS) met bijbehorende best practices. De stapeling in complexiteit die ontstaat is:

  1. Technologische transitie: De software gaat van beheer door de eigen ICT-afdeling servers naar een IAAS of SAAS oplossing maar dan in de cloud. Oftewel extern beheer.
  2. Organisatorische transformatie: onze bedrijfsprocessen die waren afgestemd op de huidige maatwerk applicatie moeten worden vervangen door zogenaamde best-practice bedrijfsprocessen. De beperkte aanpassingen die waren voorzien worden ineens substantieel.

Beide bovengenoemde veranderingen zijn op zichzelf al complex en leiden tot weerstand. Laat staan wanneer je deze combineert. Ik hanteer dan vaak de beeldspraak van het diagonaal oversteken van een druk kruispunt.  

Om veilig (risico: kans op verongelukken) de overkant van een weg te bereiken legt de wegbeheerder een zebrapad aan (maatregel: verkeerstechnische oplossing met bijbehorende regeling). Beide veranderingen doen betekent diagonaal oversteken. Dit is levensgevaarlijk en soms zelfs verboden, de wegbeheerder heeft hier immers geen maatregelen voor. 

Een vaak gehoorde opmerking vanuit het programma is dan: “het kan niet anders, het moet zo”. En dat is nu maar net de vraag. Beter is het te inventariseren welke complexiteit de beide veranderingen in zich dragen en op basis van noodzaak deze te spreiden, zoals in onderstaande afbeelding. 



Figuur 2: Inzichtelijk maken stapeling complexiteit

In plateau I voert het programma de technologische transitie uit (we gaan naar de cloud) en een heel klein randvoorwaardelijk deel van de organisatorische transformatie. Hiermee houden we de ‘oude’ applicatie nog iets langer in de lucht zodat we deze gefaseerd in plateau II kunnen afbouwen waarin we de bedrijfsprocessen hervormen en daarmee de noodzakelijke organisatorische transformatie realiseren. 

Het inzichtelijk maken van de complexiteit van de afzonderlijke assen (technologische transitie en organisatorische transformatie) en het sturen op maatregelen zorgt ervoor dat je als opdrachtgever grip houdt op het programma.

Tot slot

Uit bovenstaande voorbeelden blijkt: de keuze tussen inhoudelijk sturen of informeren bestaat niet. Belangrijker is er voor te zorgen dat je als opdrachtgever ervaart dat het programma in control is. De drie genoemde aspecten en de informatie die hierom heen ontstaan helpen je als opdrachtgever hierbij. Ook dragen ze bij aan het inzichtelijk maken van de complexiteit van de noodzakelijke verandering. Vraagstukken worden zichtbaar voor het programma en haar omgeving. 

 

Joop Rasser is een ervaren programma-/interimmanager die gewend is te werken op het snijpunt van organisatorische en technologische verandering. Op basis van zijn kennis en ervaring wordt hij regelmatig gevraagd om programma’s en projecten te reviewen. Daarnaast is hij goed ingevoerd in verschillende toetskaders waaronder die van het Bureau ICT-toetsing.

 

Voor complexe vraagstukken zijn geen simpele oplossingen

Dit is een reactie op het discussiestuk van Daan Rijsenbrij op zijn vraag aan mij om na te denken over een IT-deltaplan voor de overheid1 . Het is een aanvulling en feedback op Deltaplan, reeds gepubliceerde reacties en rapporten waarin al veel waardevols staat. Het concept Deltaplan lost de onderliggende oorzaken echter nog onvoldoende op en is op punten denk ik ook niet realistisch en evenwichtig maar dat kan een bewuste keuze zijn om de discussie te voeden.

Lees het artikel

 

Toezicht in een gedigitaliseerde maatschappij blijft toezicht, toch?

Artificial Intelligence (AI), cyber security, agile, big data en blockchain zijn trends die bij alle organisaties spelen, maar het vak als bestuurder of toezichthouder niet veranderen, toch? Een recent onderzoek naar de digitale transformatie bij toezichthouders in Nederland leert dat kennis en ervaring op het gebied van digitale transformatie in de raad van toezicht ontbreken. Achttien procent van de commissarissen in de (semi) publieke sector praat nooit over nieuwe ICT trends in de raad van toezicht. Het is daardoor lastig de juiste vragen te stellen. Lees verder wat dit betekent voor de toezichthouder in mijn artikel toezicht in een digitale maatschappij blijft toezicht, toch? In het artikel geef ik ook de tien belangrijkste vragen die u kunt stellen voor de volgende bestuur/toezicht vergadering. 

Tien vragen over de digitale transformatie voor bestuurders en toezichthouders:  

  1. Is het (maatschappelijke) doel goed omschreven? 
  2. Hoe is de complexiteit en haalbaarheid van onze business en IT architectuur, en is hoe kan je in kleinere stappen het naderen van het doel zien groeien?
  3. Disruptief of evolutionair: Welke kansen (en bedreigingen) kent de digitale transformatie voor onze instelling de komende periode?
  4. Hoe is onze ICT veiligheid, integriteit en continuïteit geregeld?
  5. Hoe wordt in de organisatie geprioriteerd op business en maatschappelijke waarde?
  6. Welke samenwerkingsmodellen (met marktpartijen) kent onze instelling?
  7. Wat is de digitale adoptiegraad van de medewerkers?
  8. Welke disruptieve technologieën en markten zijn voor ons van belang?
  9. Hoe is onze ICT-volwassenheid?
  10. Wie is en voelt zich opdrachtgever voor de digitale transformatie en stelt de digitale ethische kaders?

Wil je meer weten? Lees hier het volledige artikel van Ed van Doorn en het onderzoek “Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland” van prof. dr. Marcel Thaens en prof. dr. Valerie Frissen.

 

Artikel: Neem eerst je verlies

Er verschijnen voortdurend berichten over projecten met ICT in moeilijkheden. Is het technisch zo moeilijk, of zijn er andere oorzaken? Rutger Gooszen en Marcel van Kooten zijn ervan overtuigd dat een sleutel voor succes ligt in vroege bewustwording van het individuele verlies dat het project en de verandering ook met zich mee brengt (naast de toegevoegde waarde). Door al in een vroeg stadium meer aandacht te geven aan dit verlies, is de kans groter dat wordt voorkomen dat projecten mislopen doordat betrokkenen gaan dwarsliggen.

 

 

De Kamer maakt werk van BIT-adviezen, en hoe!

In twee kernachtige artikelen schetste NRC vorige week de actuele stand van zaken rondom het Bureau ICT-toetsing: ‘Ministerie frustreert ICT-controle’ en ‘Ministerie vindt toezichthouder ICT te kritisch’.

Deze artikelen betreffen vooral de ambtelijke worstelingen met inhoud en afhandeling van BIT-adviezen. Een perspectief dat nog ontbreekt is hoe de Kamer de BIT-adviezen waardeert en gebruikt. Die Kamerbrede waardering voor het BIT is al bij diverse gelegenheden expliciet uitgesproken. En ook waren diverse Kamerleden er als de kippen bij om dat weer eens goed duidelijk te maken. Maar the proof of the pudding is nog altijd in the eating.

Alweer enige tijd geleden schreef ik namelijk dat de Kamer serieus werk maakt van de BIT-adviezen. Inmiddels zijn er zo’n 50 adviezen bijgekomen. En dus hoog tijd voor een update! In deze blog laat ik op basis van onze BIT-kennisbank zien hoe de Tweede Kamer adviezen van het Bureau ICT-toetsing behandelt.

Hoe behandelt de Kamer BIT-adviezen?

Wie het parlementaire proces volgt weet dat de Kamer lang niet alles wat zij ontvangt kan behandelen of inhoudelijk aan de orde kan stellen. Het merendeel van de BIT-adviezen krijgt echter serieuze aandacht: hetzij door agenderen in een algemeen overleg (84%), hetzij zelfs plenair (6%). Over 24% van de adviezen worden schriftelijke vragenrondes gehouden. Hierin worden bewindspersonen gedetailleerd en vasthoudend bevraagd over zowel inhoud van het advies als de rol van BIT. In 10% van de gevallen neemt de Kamer het advies “voor kennisgeving aan”, of laat het aan de leden om het naar eigen inzicht te betrekken bij een breder overleg.

Kamerbehandeling BIT-adviezen

Wat is de aandacht voor adviezen in overleggen?

Het is in de werkwijze van de Kamer niet ongebruikelijk dat onderwerpen weliswaar op de agenda van een overleg komen, maar uiteindelijk niet (of slechts indirect) inhoudelijk aan de orde worden gesteld. Ook al gaat het over projecten en programma’s die ettelijke miljoenen beslaan, dit is niet vreemd in de drukke politieke agenda’s. Uit mijn analyse blijkt dat 39% van de adviezen ondanks een plek op de agenda niet aan de orde wordt gesteld – ongeacht de soms stevige inhoudelijke conclusies. Maar de cijfers laten dus ook zien dat 49% inhoudelijk aan de orde wordt gesteld, en in die gevallen is er ook nadrukkelijk discussie!

Aandacht voor advies in Algemeen Overleg

Uit die discussies blijkt ook hoezeer de Kamer het BIT waardeert. Het beeld uit de blog van enkele jaren geleden blijft overeind. Zo vraagt de Kamer een behoorlijk aantal keren om een nieuwe toets (o.a. NVWA, GrIT, PGB).

Eigenlijk vraagt ze daarmee iets waarvoor het BIT niet is opgericht, namelijk herhaalde toetsen. Zo’n herhaalde toetsing wordt gekoppeld aan een volgende mijlpaal, zoals het aangaan van verplichtingen of de definitieve keuzes over inrichting. Het BIT probeert hier natuurlijk aan te voldoen, met een nieuw proces van verantwoorden en uitleggen als gevolg. Maar dat is een mooi onderwerp voor een volgende blog.

De Kamer vraagt door over opvolging van de adviezen

Er is echter nog een belangrijk signaal dat de Kamer uitspraken van het BIT serieus neemt: ze vraagt door! In vrijwel alle gevallen wil de Kamer weten hoe het nu eigenlijk zit met de opvolging van de adviezen. En wat zijn dan de consequenties voor doorlooptijd en budget? En wordt dan ook daadwerkelijk opgeleverd wat gepland is?

Dit doorvragen zie je terug in zowel overleggen als in de schriftelijke procedures (vragenlijsten en individuele Kamervragen).

Er is wel eens discussie of de Kamer wel op dergelijk detailniveau moet spreken. Maar zolang de constatering is dat adviezen niet- of niet volledig worden opgevolgd lijkt het mij een goede zaak dat de Kamer er bovenop blijft zitten!

En elke keer weer blijkt dat openbaarmaking van de BIT-adviezen bijdraagt aan de zo vurig gewenste transparantie en het georganiseerde tegengeluid. Of zoals BIT-regel nummer 9 van de commissie Elias luidt:

“Toon aan hoe er van het begin tot het einde van een project voor gezorgd wordt dat kritiek en tegengeluiden mogelijk zijn en ter harte genomen worden. Openheid en transparantie zijn hierbij het uitgangspunt.”

Neem voor meer informatie over onze BIT-kennisbank contact op met Joeri Olierook.

Wil u meer weten over een onafhankelijke, kritische blik op uw programma of project, al-dan-niet in voorbereiding op een verwachte BIT-toetsing? Neem contact op met Ed van Doorn.

Dankzij de Commissie Elias zijn problemen met ICT-projecten met 80% afgenomen!

Grote krantenkoppen suggereren dat de ICT-problemen  bij de overheid alleen maar zijn toegenomen sinds het BIT op advies van de commissie Elias is ingesteld. Waar of niet waar?

Het Financieel Dagblad opende afgelopen week met de kop ‘Overheid heeft niets geleerd van ICT-mislukkingen’. Een waardeoordeel dat feitelijk onjuist is en suggestief, een gedegen onderbouwing ontbreekt.

Op basis van dezelfde gegevens kan je namelijk met hetzelfde gemak zeggen dat de problemen met 80% zijn afgenomen. In 2014 werd volgens ICT-deskundigen namelijk nog gesproken over € 5 miljard verspilling en in 2018 wordt gesproken over € 1 miljard. Dat is een mooie verbetering van € 4 mld (80%).

Statistische analyse voldoet niet

De verwarring over de werkelijke omvang van de problemen ontstaat door het gebruik van verschillende bronnen met uiteenlopende definities over wat projecten met ICT zijn en de kosten daarvan. Ook de manier waarop ICT kosten worden begroot door de opdrachtgevers zijn van invloed. 

Een voorbeeld hiervan is de risicomarge van een project. Deze wordt als het goed is wel begroot door de projectmanager, maar de toekenning van een risicomarge of onvoorziene kosten van 10% wordt als bezuiniging vaak door de opdrachtgever niet toegekend en ook niet opgenomen in het projectbudget. Een ander voorbeeld is het toevoegen van nieuwe functionaliteiten gedurende de looptijd van projecten. Dit leidt tot hogere projectkosten maar ook tot hogere baten. Dit verschil wordt in de analyse vaak niet meegenomen en wordt daardoor automatisch gekwalificeerd als overschrijding.

Projectenportfolio van de overheid

Volgens het dashboard ICT zijn er 224 projecten, waarvan 102 in uitvoering, 6 geannuleerd en 116 afgerond. In de jaarrapportage Bedrijfsvoering 2017 wordt echter gerapporteerd over 114 in 2017 gestarte en afgeronde projecten. De eenduidigheid in rapporteren ontbreekt zo lijkt het.

De jaarrapportage Bedrijfsvoering 2017 kent een projectenportfolio met een omvang van € 3,2 mld. De initiële schatting van de kosten van deze projecten bedroeg € 2,6 mld.  Een stijging van 20% en € 0,6 mld ten opzichte van de initiële inschatting.

Wat opvalt aan deze rapportage is dat de meerjarige kosten van de projecten bij 30% niet is toegenomen, bij 10% is het gelijk gebleven, en bij 60% is het toegenomen.

Van deze 60% waarvan de meerjarige kosten zijn toegenomen vallen twee dingen op. Een groot deel van deze projecten hebben een kleine stijging van de meerjarige kosten van < 10%. Deze zou je kunnen kwalificeren onder de gebruikelijke toleranties van een project. Enkele zeer grote projecten laten een zeer grote stijging zien. Van deze laatste categorie is er een aantal afgelopen periode in het nieuws geweest zoals de projecten bij BRP, NVWA en de Belastingdienst. Er is hier nog zeker ruimte voor verbetering.

Transparantie naar de kamer

Wat heeft de overheid de afgelopen periode wel geleerd? Het BIT is op advies van de commissie Elias ingesteld met als doel om ICT-projecten succesvoller te maken en transparantie aan de kamer te geven over de voortgang van ICT-projecten.  De Tweede Kamer wordt geïnformeerd over de voortgang van alle ICT-projecten met een omvang van meer dan € 5 miljoen en het BIT geeft voor een toenemend deel daarvan advies over de slaagkans. De verantwoordelijk Minister moet transparant richting de Kamer adviseren of en zo ja, hoe het advies wordt opgevolgd. Dat is goed gelukt, kun je wel zeggen, zet de krantenkoppen over de BIT-adviezen maar op een rij.

Conclusie

Het vliegwiel van dit proces, het BIT, werkt maar kost tijd. Alle ministeries en ZBO’s die starten met een project denken inmiddels wel drie keer na voordat ze beginnen met een project. De huidige BIT-rapportages worden gretig doorgenomen op succes en faalfactoren. Dit is een belangrijk succes van het BIT en een eerste stap om ICT-mislukkingen in de toekomst te voorkomen.

Wat nog ontbreekt is een Onafhankelijk Kritisch Geweten (OKG) bij de opdrachtgevers zelf. CIO’s moeten hier zelf de regie nemen en een OKG inschakelen. Dit OKG is vooraf en tijdens projecten in staat om te beoordelen wat de slaagkans van een project is, zonder dat het BIT eraan te pas hoeft te komen.

VKA heeft in samenwerking met Berenschot ook de publicatie ‘Ervaringen met BIT-toetsen’ uitgebracht. Lees hier meer over deze publicatie.

 

Agile MSP: grip op de verandering

Darwin constateerde dit 200 jaar geleden al: niet de sterkste of de slimste maar de meest wendbare overleeft. In tijden van disruptieve technologieën en veranderende bedrijfsmodellen vergen complexe –en langdurige- veranderingen een wendbaarder soort besturing.

Is Agile Programmamanagement dan de oplossing voor ‘grip’ op deze veranderingen?

Agile

Één van de kernelementen van Agile werken is het vroegtijdig leveren van die resultaten die de meeste waarde toevoegen. Vanuit het veranderperspectief van de opdrachtgever worden de wensen uit de organisatie vertaald naar tastbare resultaten, welke binnen een ontwikkelteam kortcyclisch ontwikkeld worden.

Ieder ontwikkelteam (IT) is multidisciplinair en heeft een zogenaamde Scrum Master (supply) en een Product Owner (demand). Door deze nauwe samenwerking binnen dit team worden vraag & aanbod maximaal verbonden. De Scrum Master zorgt ervoor dat het team optimaal kan bouwen aan resultaten en de Product Owner vertaalt de behoefte vanuit de lijnorganisatie naar gewenste functionaliteiten. Tevens bepaalt deze Product Owner vanuit de productvisie welke onderdelen het belangrijkste zijn en waar dus als eerste aan gewerkt gaat worden.

Kortcyclisch realiseren betekent dat teams werken in vaste momenten van producten leveren die echt ‘af’ zijn en waarde toevoegen. Door deze resultaten direct in gebruik te nemen komen eventuele aannames snel naar voren en ontstaat de mogelijkheid om tijdig bij te sturen. Tevens is de feedback van klanten en gebruikers bruikbaar om deze resultaten te verfijnen en daarmee de uiteindelijke acceptatie van de te leveren resultaten bevorderen.

Programmabesturing

Programmamanagement volgens Managing Successful Programmes (MSP) is een bewezen ‘best practice’ om vanuit een heldere visie (verander-)doelstellingen te realiseren en te borgen binnen de lijnorganisatie. Zeker wanneer een dergelijke verandering een substantiële ICT-component bevat,  is programmasturing nodig om grip te houden op samenhangende resultaten en doelstellingen.

Een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvol programma is dat de directeuren uit de sponsorgroep de juiste (bedrijfs-)verandermanagers uit hun organisatie-onderdelen (divisies) benoemen die –samen met hun medewerkers- cruciaal zijn voor het slagen van de beoogde verandering.

Een bekende valkuil van programmamanagers is echter dat zij veelal focussen op het leveren van projectresultaat, maar het creëren van draagvlak bij de lijnorganisatie onvoldoende aandacht geniet.

Figuur 1. Agile Programmabesturing

Grip op verandering met Agile Programmamanagement!

Het doelgerichte, richtinggevende karakter van Programmamanagement (MSP) leent zich –naar onze mening/ervaring- uitstekend voor de combinatie met wendbare waardegestuurde filosofieën als Agile!

Niet alleen om daarmee in te kunnen spelen op veranderende omgevingen, maar zeker ook om tegelijkertijd via de nauwe samenwerking binnen Scrum de afstand tussen voortbrengingsprojecten en lijnorganisatie te verkleinen. Een goede Programmamanager heeft niet alleen de focus  op de resultaatgerichte projecten, maar zorgt met zachte vaardigheden en gerichte communicatie- voor draagvlak  en acceptatie van de resultaten binnen de veranderende lijnorganisatie.

Dus: “zonder agile programmamanagement geen grip op wendbare verandering!”

Agile Programmamanagement: “Bij het iteratief verbinden van projecten en lijnactiviteiten worden de grootste voordelen stapsgewijs en zo vroeg mogelijk in het traject gerealiseerd.  Door de focus op doelstellingen en deze periodiek te herijken ontstaat de mogelijkheid om als organisatie écht wendbaar te worden en te blijven, ook tijdens langdurige verandertrajecten!

Lees hier meer over Lean, Agile en DevOps. 

Bekijk de Agile poster. 

Een BIT-toets, een vloek of een zegen?

Sinds de instelling van het Bureau ICT-toetsing (BIT) in 2015 komen alle programma’s en projecten van de overheid waarin ICT een belangrijke rol speelt en die een waarde van meer dan 5 miljoen euro hebben, in aanmerking voor een BIT-toets. Een BIT-toets is altijd waardevol, maar gezien de BIT-procedure en de omgeving wordt het beoordeelde project per definitie onderdeel van het politieke debat. De onzekerheid en de mogelijke gevolgen voor de besturing als gevolg van een BIT-toets worden daarom door veel organisaties en hun bestuurders als beknellend ervaren. De vraag dringt zich op: is een BIT-toets een vloek of een zegen?

Vanwaar een BIT-toets

De afgelopen jaren is gebleken dat de Rijksoverheid een deel van haar ICT-projecten niet op orde heeft waardoor onnodig belastinggeld wordt verspild. Dit heeft in de Tweede Kamer geleid tot de instelling van de ‘commissie Elias’. De tijdelijke instelling van een ICT-toets (BIT-toets) vormt een belangrijke component in een serie geadviseerde maatregelen van deze commissie. De toetsing moet ervoor zorgen dat de slagingskans van onderzochte projecten wordt vergroot, en dat projecten die überhaupt geen kans van slagen hebben tijdig worden stopgezet.

Een BIT-toets wordt uitgevoerd door ervaren auditors. Zij kijken naar de uitvoering van uw project en doen hierover verbetersuggesties. De toets biedt zodoende kansen om de toegevoegde waarde van deze toets te maximaliseren. U kunt als bestuurder daarmee de BIT-toets laten passen bij de doelstelling die u zelf nastreeft, bijvoorbeeld:

  • Een kritische blik krijgen op de risico’s in de uitvoering van het project. Dit is de primaire doelstelling van een BIT toets.
  • Het afleggen van verantwoording rondom gemaakte keuzes. In projecten moeten soms dappere keuzes worden gemaakt om tot resultaat te komen. Welke keuzes zijn gemaakt en op welke gronden?
  • Het organiseren van de tegenkrachten van een project. In een BIT-toets kunnen de argumenten van de tegenstanders worden gekanaliseerd door ze te inventariseren en te wegen. Hiermee worden de tegenargumenten transparant, en kan daar gericht mee om worden gegaan.

VKA heeft als ervaring dat u kunt voorkomen te worden uitgespeeld in het politieke speelveld door zelf de regie te houden op het project. Dit kan door het organiseren van een transparante projectorganisatie, het creëren van een weerbare bestuurslaag en het faciliteren van het BIT-team.

Transparante projectorganisatie

Openheid, zichtbaarheid en toegankelijkheid zijn de kernwaarden van een transparante projectorganisatie. Door inzicht te geven in de dilemma’s waar het project mee kampt, hoe het project daarmee omgaat en welke gevolgen gemaakte keuzes hebben, wordt de projectorganisatie voor belanghebbenden beter aanspreekbaar. Dat leidt ertoe dat belanghebbenden met het project mee kunnen denken over oplossingen en verbeteringen, dat toekomstige klanten weten wat ze aan het project hebben en dat je achteraf in staat bent verantwoording af te leggen over de projectvoering. Een transparante projectorganisatie beschikt over een dito projectdossier.

Weerbare bestuurslaag

Alle grote IT-projecten zijn uiteindelijk politiek gevoelig. De uitkomsten van een BIT-toets kunnen dit politiek discours vergroten. Door de inrichting van een transparant projectdossier worden resultaten en moeilijke besluiten bespreekbaar en bekend bij belanghebbenden. Bestuurders en betrokken bewindspersonen zijn zodoende goed geïnformeerd over de voortgang en mogelijke weerstand. De weerbaarheid die hierdoor ontstaat zal tot de gewenste sturing en beïnvloeding van besluitvorming leiden in het politieke speelveld.

Faciliteren BIT-team

Door het BIT-team te faciliteren kun je regie houden op de zaken die worden onderzocht en de mogelijke uitkomsten daarvan. Hieronder een aantal tips:

  1. Zorg voor een goed ingericht projectdossier dat rapportage en besluitvorming tijdens de looptijd van het project vastlegt en inzichtelijk maakt.
  2. Informeer de stakeholders over voortgang en besluitvorming. In het uiterste geval dat een stakeholder en uw organisatie het niet eens zijn over de feiten, is het niet meer dan logisch dat u de wederzijdse standpunten beargumenteert (‘agree-to-disagree’).
  3. Faciliteer het toetsteam; Zorg voor de afstemming van de logistieke uitvoering. Maak samen met het BIT toetsteam een planning waarin staat op welke dag welk onderwerp besproken wordt. Op die manier kunt u tijdig de benodigde mensen en middelen binnen de organisatie reserveren.
  4. Begeleid de interne organisatie; Als u van tevoren weet wie als onderdeel van de BIT-toets wordt geïnterviewd, kunt u ervoor zorgen dat deze personen zijn voorbereid. Besef dat veel mensen het spannend vinden om ‘ondervraagd’ te worden. Informeer ze over de achtergrond en geef aan wat de BIT-toets tot doel heeft, wat voor vragen er kunnen komen en welke typen bewijs passend zouden zijn.
  5. Zorg voor zelfreflectie. Zorg vooral dat je zélf weet waar je staat ten aanzien van de 13 punten van het BIT toetsingskader. Op alle punten een 10 scoren hoeft daarbij niet, maar het wekt veel vertrouwen als u bij de BIT-toets kunt laten zien dat u weet wat uw sterke punten en wat uw verbeterpunten zijn. Voer bijvoorbeeld een zelf-evaluatie uit of een interne audit. Hiermee ervaart u of u bent voorbereid (zie 1 t/m 4) op een BIT-toets.

Conclusie

Organisaties en bestuurders die niet of onvoldoende zijn voorbereid op een BIT-toets verliezen de regie op de uitkomst hiervan en kunnen worden uitgespeeld in het politieke discours. Bestuurders die een BIT-toets op waarde schatten grijpen de toets als kans aan om de toegevoegde waarde van deze toets voor hun organisatie te maximaliseren.

 

Meer weten? Download de publicatie “Ervaringen met BIT”.

 

De Kamer maakt werk van BIT-adviezen

“Het is nu tijd dat de Rijksoverheid gaat leren van haar fouten, Daarbij zal ook de Tweede Kamer haar controlerende rol op ICT-gebied meer moeten waarmaken.” (rapport “Grip op ICT” van de ‘commissie Elias’).

De eerste BIT-adviezen zijn inmiddels verschenen, worden ‘gewaardeerd’ en in de meeste gevallen ‘overgenomen’. Maar wat betekent dit ‘overnemen’ dan concreet? Wat wordt er dan vanaf nu anders gedaan? En welke resultaten mogen we verwachten als deze maatregel wordt genomen?

Om meer dan één reden is het interessant de Kamerbehandeling te beschouwen van de adviezen die inmiddels door het BIT zijn uitgebracht. Natuurlijk omdat dit inzicht geeft in de geconstateerde succes- en faalfactoren van programma’s en projecten. Maar de commissie Elias heeft tevens geconcludeerd dat het in de Tweede Kamer ontbreekt aan expertise voor een goede beoordeling van de risico’s in de uitvoering van complexe ICT-projecten. En als medewetgever staat de Kamer immers aan de basis van veel verandertrajecten; terwijl zij vanuit haar controlerende taak toezicht houdt op het opdrachtgeverschap bij de uitvoering.

De Kamer laat het niet zomaar passeren

Conform de afgesproken procedure worden BIT-adviezen na een periode van hoor- en wederhoor gepubliceerd en aan de Kamer toegezonden. Inmiddels blijkt ook dat de Kamer werk maakt van de adviesrapportages die zij krijgt aangeboden. En in het enkele geval dat een vakcommissie het BIT-advies niet inhoudelijk behandelt, bijt een individueel Kamerlid zich hierin vast. De Kamer wacht overigens niet lijdzaam af tot zij iets toegestuurd krijgt. In enkele gevallen is aangedrongen op toezending van het advies, of juist aangestuurd op uitvoering van een toets.

Natuurlijk komt het voor dat de behandeling van een BIT-advies aanleiding op zich vormt om nut en noodzaak van de getoetste verandering ter discussie te stellen. Het is immers de controlerende rol van de volksvertegenwoordiging om die vragen te stellen, en daarna de rol  van de bewindspersoon om nog eens uitgebreid uit te leggen waarom deze exercitie nodig is.

Maar een inhoudelijke analyse van de behandeling van de uitgebrachte adviezen laat daarnaast zien dat de Kamer vooral alert is op datgene wat mogelijk schuilgaat achter de conclusies en aanbevelingen van het BIT, en de reactie van de bewindspersoon. Niet alleen stelt de Kamer met regelmaat de vraag hoe de conclusies en adviezen vanuit het BIT tot stand zijn gekomen; in vrijwel alle gevallen neemt men niet zomaar genoegen met het eenvoudigweg ‘waarderen en overnemen’ van de adviezen door de bewindspersoon.

De BIT-adviezen zijn bekend, en nu?

Want wat betekent dit ‘overnemen’ dan concreet? Wat wordt er dan vanaf nu anders gedaan? Welke resultaten mogen we verwachten als deze maatregel wordt genomen? En wat betekent dit dan voor de planning en de financiering van het programma? Worden de doelstellingen nu wel- of niet gehaald of bijgesteld?

Deze vragen dienen dus een keer beantwoord te worden, bij de eerste reactie op het advies of gedurende de behandeling die volgt. Soms volgt vanuit deze discussie nog een vervolgtoets. En inmiddels wordt ook al duidelijk dat de BIT-adviezen een blijvende bron vormen waar gedurende de looptijd van programma’s, stelselwijzigingen en beleidsveranderingen op terug kan worden gegrepen. Alle reden dus om – van begin tot eind –  zorgvuldig met een BIT-toets om te gaan.

Conclusie

Het is nog te vroeg om te bepalen of al deze aandacht daadwerkelijk zal leiden tot grotere slaagkans of betere projectbeheersing. Maar inmiddels is wel duidelijk dat – meer dan met het delen van stuurinformatie op dashboards – invulling wordt gegeven aan de gewenste transparantie en het georganiseerde tegengeluid, zoals door de commissie Elias is verwoord in BIT-regel nummer 9:

“Toon aan hoe er van het begin tot het einde van een project voor gezorgd wordt dat kritiek en tegengeluiden mogelijk zijn en ter harte genomen worden. Openheid en transparantie zijn hierbij het uitgangspunt.”

Heeft dit gevolgen voor mijn programma of project?

Het antwoord op deze vraag is wat mij betreft even kort als duidelijk: Ja.

De conclusies en adviezen van het Bureau ICT Toetsing worden standaard openbaar gemaakt én aan de Tweede Kamer aangeboden. Deze transparantie heeft – in tegenstelling tot meer intern gerichte review-varianten, zoals een Gatewayreview – een directe weerslag op zowel de procesmatige als inhoudelijke invulling van programma’s en projecten.

Dit blijkt uit de ervaringen van organisaties die inmiddels een toetsing hebben ondergaan. Een BIT-toets hoeft voor opdrachtgevers, programmamanagers, en opdrachtnemers geen bedreiging te vormen, maar eerder een kans. En het mooie is dat de succesfactoren om deze kans te benutten al vanaf de initiatiefase kunnen worden ingebouwd.

Meer weten? Download de publicatie “Ervaringen met BIT”.