Door: Erik Borgers, Geert Eggens
Organisaties hebben hoge verwachtingen van hun agile transformatie. Maar na de eerste successen merken veel organisaties toch vaak dat hun agile transformatie vastloopt. Het enthousiasme bij werknemers, management en bij klanten verdwijnt. De verbetering stokt of de situatie wordt zelfs slechter. In dit artikel onze ervaring met wat er vaak misloopt en hoe dit te voorkomen.
Waarom Agile?
Traditionele organisaties werken en sturen hiërarchisch zoals in het kwadrant linksonder weergegeven. In de hiërarchische situatie zijn het de managers die de medewerkers op de werkvloer vertellen wat te doen. Dit kan op zich goed functioneren, maar organisaties moeten tegenwoordig al sneller reageren. Hiërarchische organisaties hebben het hier lastig. Want contact met de praktijk vindt juist plaats op die werkvloer. De hiërarchische machine draait domweg te langzaam om dan eerst die veranderingen te bespeuren, hier besluiten op te nemen en die dan weer aan te sturen op de werkvloer. Bovendien geldt: hoe groter de organisatie, hoe meer managementlagen, hoe meer hiërarchie en dus hoe groter dit vertragende effect. Commerciële en overheidsorganisaties geraken zo flink in de problemen. De oplossingsrichting: er moet meer van de besluitvorming gedelegeerd worden, zodat de werkvloer meer zelf kan organiseren en besluiten. Agile inrichtingsprincipes bieden dit door het vormen van zelforganiserende teams die zelf besluiten kunnen nemen. Een agile transformatie vormt een bedrijf om van hiërarchische afdelingen naar dergelijke teams.
Verticaal transformeren
Veel organisaties focussen ten behoeve van de transformatie op het inrichten van agile teams. In een paar maanden leren de teams van bijvoorbeeld ingehuurde coaches de basis van agile werkvormen als Scrum of Kanban. Daarna “werken we Agile”. De werkvloer doet nu toch alles wat in de Scrum guide staat?
Maar al zijn er dan op deze wijze wel operationele teams gevormd, in de besturing van de organisatie werden geen veranderingen doorgevoerd. Er blijven in beton gegoten jaarplannen worden gemaakt door de top. Besluiten lopen nog steeds langs de lijn en worden genomen in stuurgroepen en vergaderingen buiten de teams om. Managers beschikken nog steeds over alle middelen en kunnen daarmee maximaal de richting bepalen. Projectleiders hebben een macht die die van productowners en scrummasters overruled. Architecten en andere specialisten nemen besluiten voor teams in plaats van met teams. De gewenste snelle besluitvorming op de werkvloer komt maar heel weinig van de grond.
De besturing en management hiërarchie is nog ongewijzigd aanwezig. Naarmate de teams doorgroeien en al beter worden in het toepassen van agile werken, neemt deze spanning al verder toe. Zo geraakt men in het linksboven kwadrant in de tekening: een organisatie met agile teams maar met een hierop onaangepaste, nog hiërarchische besturing. Dit leidt binnen de organisatie tot al meer frustratie en conflicten. Wat mag een team nou wel, wat niet? Wie gaat over wat? Hoeveel vrijheid is er nu echt? Nemen we teams en het zelforganiserend vermogen en agile waarden en principes wel echt serieus. Dit leidt tot al meer frictie tussen werken en besturen. De transformatie loopt vast, levert niet de gewenste snellere respons en de spanningen lopen op in de organisatie.
Horizontale transformaties
Een tweede transformatieaanpak is om juist heel snel “agile” te gaan sturen. Op basis van principes als faciliterend leiderschap wil management de werkvloer zo snel mogelijk gaan empoweren. Ze geven bewust heel veel vrijheid en schaffen de oude sturingsmechanismen snel af.
Wat gebeurt er? Architecten wordt snel hun bevoegdheden afgenomen en de architectuurboard ontbonden, projectleiders worden omgeschoold en het management zegt voortaan bij elke vraag van teams “kom zelf maar met een voorstel” of “regel het maar zelf”. Maar … de verse agile teams zijn nog helemaal niet toe aan deze zelfstandigheid.
Wat is het gevolg? De teams ervaren een gebrek aan sturing. Wat moeten ze nou doen? Hoe moeten ze het nou doen? Er zijn plots geen kaders meer die richting geven, alles lijkt te mogen! Er zijn ook geen ondersteunende mensen meer die kwaliteit borgen, zaken coördineren of het geheel overzien. De teams gaan alle kanten op. Dit geeft misschien wel heel veel flexibiliteit, maar de kwaliteit van producten en diensten gaat achteruit. Er is weinig tot geen synergie. De inefficiëntie neemt met rasse schreden toe. Er is onrust omdat men een gebrek aan koers ervaart.
Deze tweede vorm van vastgelopen transformaties volgt juist de horizontale route in het figuur, dus transformaties die belanden in het kwadrant rechtsonder. Er is veel flexibiliteit, maar die wordt niet omgezet in productiviteit, kwaliteit en een gezamenlijke richting. De organisatie raakt het spoor bijster en dreigt “uit elkaar” te vallen.
Hoe transformeer ik dan wel succesvol?
Om een agile transformatie succesvol te doorlopen dient zowel het agile werken in teams als het agile besturen in verhouding tot elkaar aangepast te worden. De organisatie neemt steeds kleine stapjes die haar laten groeien in de beide richtingen:
- Verticaal: toenemend zelforganiserend vermogen van teams – verandering van hiërarchisch werken naar agile werken
- Horizontaal: toenemend faciliterend leiderschap – van hiërarchisch besturen naar agile besturen.
Maar hoe doe je dat?
Een visie en strategie en daarbij horende kaders zijn de basis van waaruit een transformatie kan vertrekken. In een transformatiemap worden stappen onderkend in zowel het agile werken als in het agile besturen.
Als volgende stap kan er ingezet gaan worden op agile leren werken. Teams worden gevormd en leren eerst de basiskneepjes van het agile werken. Vervolgens worden stukjes van de besturing aangepast en meer bij de teams neergelegd. Zo kunnen bijvoorbeeld eenvoudige projecten en weinig ingrijpende architectuurbesluiten aan teams worden overgelaten. Naarmate de ervaring van de teams vordert, komt meer en meer verantwoordelijkheid bij de teams te liggen en past de sturing zich hierop aan. Zaken als bijvoorbeeld portfoliomanagement, projectmanagement, accountmanagement, resourcemanagement, security en architectuur lenen zich om steeds meer samen met de teams te gaan doen, waarbij de sturing een al meer faciliterende vorm aanneemt.
Bij dit alles geldt: meten is weten! Een regelmatig uitgevoerd ‘agile transformatie assessment’ biedt hier uitkomst. Er worden metingen geformuleerd op zowel het agile werken als op de besturing, om na te gaan waar men zich bevindt op de assen. Het afstemmen van de snelheid waarmee dit gebeurt kan ook juist heel goed in samenspraak met de teams.
Een succesvolle transformatie heeft dus aandacht voor het handhaven van een continue balans tussen agile werken en het bijpassend agile besturen en maakt hier steeds stapjes in. Makkelijk om te zeggen, maar zeker niet makkelijk om te doen. Een goed begrip van verandermanagement, agile werken en agile besturen zijn essentiële ingrediënten voor een succesvolle agile transformatie. Ervaring van anderen helpt hierbij enorm, maar … elke organisatie is uniek en moet zijn eigen pad vinden.