Betekent agile werken het einde van de stuurgroep?

Door: Joop Rasser

Organisaties kiezen steeds vaker voor een agile werkwijze om de wendbaarheid van de organisatie en de snelheid van besluitvorming te bevorderen. Hierdoor ontstaan zelfsturende teams die snel reageren op veranderingen. Bestaande hiërarchieën en afspraken worden doorbroken. Wat betekent dit voor de rol van de stuurgroep? Immers als teams zelfsturend zijn, welke sturing van buitenaf is dan gewenst en noodzakelijk? Hebben we überhaupt nog een stuurgroep nodig?

Onderstaande tabel beschrijft de projectfasen en verantwoordelijkheden van de stuurgroep binnen een klassiek Prince2 waterval project. Naast de duidelijke rolverdeling van de business manager, de senior supplier en de senior user valt de projectfasering op. Wie wat doet en waarvoor verantwoordelijk is, is helder.

VKA - Tabel Projectfasen en Verantwoordelijkheden Stuurgroep

 

Projectfasering en -dynamiek

Hoe zit het nu met de fasering en taakverdeling binnen een agile project. Agile breekt productontwikkelingen op in korte, overzichtelijke perioden (sprints) van twee tot maximaal vier weken. Deze sprints zijn kleine op zichzelf staande projecten die leiden tot productierijpe producten. Hiermee is het projectteam in staat een actieve dialoog te voeren met de business en te anticiperen op veranderingen. De fasering zoals hierboven weergegeven wordt in een veel korter tijdsbestek, namelijk die van de sprint, uitgevoerd. Dit betekent dat daar waar er binnen een klassiek project marges zijn omdat taken over een langere tijdschaal worden uitgesmeerd, deze binnen een sprint veel kleiner zijn. Onderbrekingen als gevolg van het niet beschikbaar zijn van mensen uit de business, storingen, personeelsverloop, etc. zijn direct merkbaar in de sprint en hebben directe gevolgen voor de geplande oplevering. Dit vraagt om duidelijke afspraken en kaders waarbinnen gewerkt wordt.

Techniek en kwaliteit

Het werken onder agile wordt vaak verward met het creëren van totale flexibiliteit en wendbaarheid voor het scrumteam aangaande alle projectaspecten. Dit is niet het geval. Er zijn maar weinig organisaties die zich een dergelijke aanpak, genaamd “extreme scrum” kunnen veroorloven. Binnen de meeste organisaties is sprake van een (referentie)architectuur met bijbehorende technologie keuzes. Ook is er sprake van een zekere cultuur en sociale cohesie waarbinnen gewerkt wordt. Het is daarom belangrijk dat op voorhand kaders worden verstrekt waarbinnen het team zich dient te bewegen.

Voor kwaliteit ligt dit zelfs nog wat genuanceerder. Als er binnen de organisatie duidelijk afspraken zijn over de wijze waarop de kwaliteit van de op te leveren producten dient te worden geborgd dan dienen deze te worden verwerkt in de initiële “definition of done”. Het team kan vervolgens dit document gedurende de diverse sprints verder aanvullen. De scrummaster bewaakt namens het team deze technologie en kwaliteit keuzes en gaat aan de slag met eventuele belemmeringen (impedements)

Groepsdynamiek

Scrumteams zijn relatief klein en bestaan uit 4-8 personen. Zij zijn samen met de product owner volledig beschikbaar voor het werk wat aan hun is toebedeeld. Het is van belang de personen binnen het team te behandelen als professionals die binnen hun functie de ruimte krijgen om te excelleren. Vanuit de verstrekte kaders zijn zij prima in staat om met elkaar de juiste keuzes te maken. Als gevolg van groepsdynamiek kiezen zij zelf hun natuurlijk leider. Dit hoeft niet altijd de scrummaster te zijn. Het is van belang dat het management toeziet op de vorming van het teamproces. Binnen dit teamproces is geen plaats voor individuele specialisten die zich door houding en gedrag buiten de groep plaatsen. Het gezegde “gelijke monniken, gelijke kappen” is hierin erg belangrijk. De scrummaster ziet toe op de vorming van dit teamproces en gaat aan de slag met eventuele belemmeringen (impedements)

Product owner

De rol van product owner is een cruciale functie binnen agile projecten. De product owner onderhoudt de dialoog met gebruikers en stakeholders om te komen tot een zogenaamd “gewogen backlog”. Een “gewogen backlog” zorgt ervoor dat de gevraagde functionaliteit op prioriteit (van hoog naar laag) is gesorteerd. Met een gewogen backlog kan het scrumteam aan de slag met de functionaliteit (wat) die door de verschillende gebruikers en stakeholders het belangrijkste worden gevonden. Het bepalen welke functionaliteit het belangrijkst is, is een delicaat proces. Immers de belangen van gebruikers en stakeholders zijn meestal verschillend. Het is van belang dat het management standvastig is, achter zijn product owner staat en zodoende geen achterdeurtjes creëert.

Rapportage

Veel managers vinden het eng om zoveel vrijheid en vertrouwen aan hun teams te geven. Zij proberen dit te compenseren door het uitvragen van diverse gedetailleerde rapportages. Deze vorm van micromanagement past heel slecht binnen agile werken, omdat zoals genoemd de beschikbare tijd en marges voor dit soort zaken beperkt is. Managers die met dit probleem worstelen kunnen beter aanschuiven tijdens de reviewsessie waardoor ze actief in contact komen met de ‘werkvloer’. Iedere sprint legt het bouwteam middels een reviewsessie verantwoording af aan de stakeholders en gebruikers. Tijdens de reviewsessie laat het team aan de hand van een demonstratie zien welke functionaliteit de afgelopen sprint is gerealiseerd en hoe deze voor de gebruiker is toe te passen. Dit doen zij samen met hun product owner die een nauwe dialoog heeft met de gebruikers en stakeholders.

Samenvatting

Kort samengevat kan de vraag “Betekent agile werken het einde van de stuurgroep?” met “nee” worden beantwoord. Ook binnen agile projecten is een stuurgroep aanwezig conform de methode Prince2. De opvolging van de projectfasen doorloopt in een agile project een veel korter tijdsbestek. Het is daarom van belang dat binnen de gegeven context (zie bovenstaande tabel) de stuurgroep toeziet op de volgende zaken:

  • De (strategische) voorwaarden zijn aanwezig, zodat bekend is “wat” er gedaan moet worden.
  • De technologische voorwaarden zijn aanwezig zodat bekend is welke speelruimte de teams hebben t.a.v. het “hoe” van de oplossing.
  • Het werk wordt naar het team gebracht. Het team bestaat uit echte teamspelers en geen losse individuele specialisten.
  • Het team organiseert zichzelf zodat het op een efficiënte manier de haar toegewezen doelen kan realiseren.
  • De samenstelling van het team is vast, mutaties leiden tot ongewenste verstoring.
  • Agile/scrum-indicatoren worden gebruikt voor rapportages.
  • Vanuit agile oogpunt zijn andere rapportages een verspilling van tijd, omdat het niet leidt tot business added value.
  • De product owner is actief en toegankelijk en beschikt over voldoende mandaat (direct/indirect) om namens de gebruikers en stakeholders (business) besluiten te nemen.