Sturen op waarde zorgt voor een maximale bijdrage aan de strategische doelstellingen van een organisatie.

Succesvolle organisaties passen hun dienstverlening continu aan op de veranderende klantvraag en -verwachtingen. En door de nieuwe mogelijkheden in onze digitaliserende samenleving nemen die dagelijks toe. Portfoliomanagement stelt een organisatie in staat hier snel en flexibel te reageren en anticiperen. Door tijdige besluitvorming te faciliteren over de benodigde aanpassingen, gegeven de beschikbare resources en financiële middelen.

Sturen op waarde
In veel organisaties is de financiële sturing prominent. Het jaarbudget wordt verdeeld over de afdelingen en het projectportfolio per afdeling wordt geplooid en geschaafd totdat het in het jaarbudget past. In de praktijk blijkt echter vaak aan het einde van het jaar dat er veel minder en andere initiatieven of producten gerealiseerd zijn en er jaarbudget over is. En in de meeste gevallen blijkt dat een beperkt aantal kritische resources hiervan de oorzaak is. Als een sturing op resources ontbreekt dan wordt niet zelden op operationeel niveau bepaald welke initiatieven of producten gerealiseerd worden. Daar is op zich niets mis mee. Tenzij de kaders voor de prioritering en de samenhang tussen de initiatieven ontbreken. Dan wordt de toegevoegde waarde van het portfolio enorm geremd. Daarom pleiten wij ervoor om te sturen op waarde in samenhang met de overige bepalende elementen voor een projectportfolio.

Draagvlak
Portfoliomanagement op een professionele manier opzetten en implementeren vraagt om een breed draagvlak binnen een organisatie. Het is een managementinstrument dat de essentie van de organisatie raakt omdat daarmee het doel van de organisatie gerealiseerd kan worden. Portfoliomanagement gaat om keuzes maken en vooral om nee leren zeggen tegen die producten en diensten die geen of een (te) beperkte bijdrage leveren aan het doel van de organisatie. Dat zijn de momenten waarop het draagvlak het meeste op de proef wordt gesteld. 

Op een professionele manier opzetten en implementeren van portfoliomanagement vraagt om een breed draagvlak binnen een organisatie. Door onze implementatie-methode te richten op het behouden en verder uit te bouwen van het draagvlak binnen een organisatie, zorgen wij voor een succesvolle implementatie. 

Kenmerkend aan onze methode is:

1. Gericht op mensen en hun onderlinge interactie;
2. Processen zo eenvoudig mogelijk;
3. Transparante governance en besluitvorming;
4. Stapsgewijze implementatie;
5. Zo snel mogelijk resultaten, beginnend met urgente problemen;
6. Aansluiten op bestaande governance  en processen;
7. Doelgroepgerichte communicatie.

Het waardefilter toegelicht

Om te kunnen sturen op waarde gebruikt VKA onderstaand model. Dit model bestaat uit zeven stromen plus een waardefilter. In onderstaande figuur is de relatie tussen de stromen en het waardefilter gevisualiseerd aan de hand van een vereenvoudigde weergave van een portfoliomanagement-proces 

1. Governance van het portfolio; de besturing van het portfolio en inbedding in de bestaande organisatie;
2. Klantvraag; in- en externe vraag; 
3. Waardefilter; selectie- en prioriteringscriteria waarmee de toegevoegde waarde per initiatief of product wordt gemeten;
4. Resourcemanagement; afstemming tussen vraag en aanbod van resources; 
5. Metrieken; overzicht en inzicht in de status en voortgang van het portfolio; 
6. Portfolio; overzicht huidige en geplande initiatieven of producten; 
7. Context; zowel de interne organisatie als externe stakeholders die invloed hebben op het portfolio;
8. Communicatie en stakeholdermanagement; meenemen van zowel de interne organisatie als externe stakeholders over de stappen die genomen worden en wat de consequenties zijn voor de verschillende doelgroepen. 

Maatwerk

Er zijn circa zeven portfoliomanagement methodieken in omloop. Daarvan zijn Management of Portfolios (MoP), de waterval-gericht methodiek uit de Prince2- en MSP-stal, en SAFe Lean Portfolio Management (SAFe LPM) voor agile-organisaties de meest gebruikte. Hoewel beide methodieken propageren dat deze zo zuiver mogelijk moet worden toegepast, zien wij in de praktijk dat mengvormen prima werken. Daarbij worden die elementen uit verschillende methodieken gebruikt die passen en werken binnen de context van de organisatie. In onderstaande figuur (figuur 2) is aan de linkerkant een aantal kenmerken weergegeven van een waterval-aanpak voor portfoliomanagement, rechts voor een Lean Agile-aanpak.  Met de schuifjes daartussen geven wij weer dat de methodieken goed te mengen zijn. 

Typerend voor een waterval-aanpak is bijvoorbeeld een jaarplan: het moment waarop het portfolio wordt vastgesteld, meestal aan het einde van een kalenderjaar. Vaak wordt er in oktober al gestart met de voorbereiding van het jaarplan en vraagt het een substantiële inspanning van de organisatie om het jaarplan voor het einde van het jaar af te hebben en geaccordeerd te krijgen. Echter, als de inkt van de handtekening nog niet droog is, is het plan vanwege nieuwe ontwikkelingen vaak deels alweer achterhaald. Een rolling-wave planning met heldere kaders maar ruimte om maandelijks bij te stellen kan dan, ook in een waterval-organisatie, een prima oplossing zijn. 

Ook binnen een waterval-omgeving kunnen wisselende project-samenstellingen remmend werken omdat het even duurt voor een team op elkaar ingespeeld is. Zoveel mogelijk in vaste teams werken die je ook meer verantwoordelijkheid geeft blijkt in de praktijk uitstekend te werken. Zeker als deze teams ook per kwartaal bij elkaar komen (PI-event) om de wederzijdse plannings-afhankelijkheden in kaart te brengen en daar regelmatig tussentijds afstemming over te hebben.    

Succesvolle implementatie

VKA heeft in diverse projecten een ruime ervaring opgebouwd met het inrichten van portfoliomanagementprocessen en -governance. In onze aanpak staat niet alleen het resultaat centraal, maar ook de uitdaging om dit samen met onze opdrachtgevers te behalen. Daarbij willen we samen komen tot een goede basis, waarin onze opdrachtgever zichzelf herkent en waarbij VKA de kennis en vaardigheden heeft overdragen zodat onze opdrachtgever vervolgens zelfstandig verder kan.

VKA in praktijk

Positieve impact bij implementatie Lean/Agile portfoliomanagement helder gemaakt

Veel organisaties hebben ambitieuze IT-plannen. Daarom is de wens Agile breder uitrollen. Terecht, want met Agile wordt het verwezenlijken van ambitieuze IT-plannen haalbaarder. Tegelijkertijd is de transformatie naar Agile een grote uitdaging, die alleen kan slagen bij voldoende draagvlak. En dus worstelen veel organisaties met de vraag: hoe breng ik op een laagdrempelige, concrete en fun manier waarom Agile ook buiten IT en/of teams onze werkwijze verder professionaliseert?

Met deze vraag ging VKA aan de slag samen met de Dienst Uitvoering Onderwijs (hierna: DUO). 

Agile coach bij de Vernieuwing BasisRegistratie Kadaster (BRK)

Het Kadaster heeft de scrum-werkwijze voor softwaremaatwerk en vernieuwing van het BRK gebruikt. Zij koos hiervoor omdat de werkwijze gericht is op het ontwikkelen van nieuwe producten. Scrum gaat uit van vaste multidisciplinaire teams die elke twee weken resultaten opleveren. Het Kadaster heeft VKA gevraagd om de vijf scrum-teams te ondersteunen in het professionaliseren van de samenwerking.