Door: Sander van Geest
Vanuit onze adviespraktijk zien wij het gebruik van businesscases binnen de overheid al enkele jaren toenemen. Tegelijkertijd horen we kritische stemmen die aangeven dat voor hun specifieke project het maken van een businesscase niet nodig is omdat … (een veelheid aan argumenten volgt).
Binnen de overheid zijn vaak gehoorde redenen om geen businesscase te maken: “dit project moet doorgaan vanwege Europese regelgeving”, “het gaat hier niet om de kosten” (dit argument horen we steeds minder vaak) en “dit project is nodig om invulling te geven aan het beleid”. Naar onze mening komen deze kritische stemmen voort uit een beperkt beeld van businesscases als een afweging van baten en lasten, met nadruk op de financiële kant.
In onze visie bestaat er geen ultieme businesscase. Wat de ultieme businesscase is hangt af van het type project. In dit artikel gaan we in op een model waarin een aantal typen projecten onderscheiden wordt. We ondersteunen dit met voorbeelden uit onze adviespraktijk.
3D vizier voor karakterisering van businesscases
Als model voor het typeren van businesscases maken we graag gebruik van ‘het vizier’, zoals eerder beschreven door Merijn van der Zalm en Peter Noordam in Kosten, Baten en Risico’s van ICT-investeringen [1].
Het type van ICT investeringen wordt enerzijds bepaald door de mate van strategische impact en anderzijds door de noodzaak. Door deze twee dimensies tegen elkaar af te zetten ontstaat het ‘vizier’ van 4 kwadranten. De derde dimensie in het vizier wordt gesymboliseerd met de rondgaande pijl in het midden; een investering kan in de tijd bewegen van het ene naar het andere kwadrant. Voor elk kwadrant is er een hoofdvraag die beantwoord dient te worden in de businesscase.
Kwadrant: ‘Onderhoud’
Hoofdvraag: Levert de investering mij efficiency voordeel op?
Dit kwadrant betreft onder meer besparingsprojecten, het (gedeeltelijk) automatiseren van arbeidsintensieve processen, het besparen op ICT-budgetten door consolidatie van ICT (centralisatie en schaalvergroting) en vervangingsinvesteringen. Bij dit type projecten is de financiële afweging tussen kosten en baten het meest essentiële onderdeel van de businesscase.
Kwadrant: ‘Bedrijfskritisch’
Hoofdvraag: Heb ik het project nodig om te overleven? In het bedrijfsleven gaat het om projecten die nodig zijn om een positie te behouden in een bepaalde markt. Binnen overheden zijn dit onder meer projecten die invulling geven aan wetgeving die door hogere overheden of vanuit Europa zijn opgelegd. Er is relatief veel aandacht voor (politieke) risico’s.
Kwadrant: ‘Strategisch’
Hoofdvraag: Levert het project mij direct strategisch voordeel op? Het gaat hier bijvoorbeeld om projecten die invulling geven aan (nieuw) beleid. De voordelen zijn vaak lastig in geld uit te drukken, vandaar dat de focus ligt op kwalitatieve voor- en nadelen.
Kwadrant: ‘High potential’
Hoofdvraag: Levert het project mij in de toekomst strategisch voordeel op? Toelichting: Het gaat hierbij om de visie die wordt verankerd in programma’s en richting geeft aan een groot aantal projecten. Vanwege de lange termijn zijn de voor- en nadelen onzeker. Een belangrijk onderdeel van de businesscase is een onderlinge vergelijking van verschillende toekomstscenario’s.
Voorbeeld
De controller vraagt aan de projectmanager: “Wat is de terugverdientijd van dit project?”. De projectmanager geeft aan dat het project investeringen betreft om risico’s van uitval van infrastructuur en de mogelijke politieke gevolgen daarvan te beperken. Bij dit strategische project zijn de baten lastig in geld uit te drukken. Na aandringen van de controller dat de budgetaanvraag voor dit project toch echt voorzien moet worden van een terugverdientijd, omdat die belangrijk is voor de bepaling welke projecten budget krijgen, gaat de projectmanager alsnog aan de slag. De projectmanager drukt de risico’s in geld uit met behulp van “zachte” cijfers over mogelijke claims. Door de harde investeringsbedragen te delen door de zachte besparingsbedragen berekent hij een mooie terugverdientijd, de controller is tevreden en dit project wordt opgenomen in een ranking op basis waarvan budget kan worden toegekend.
Eind goed al goed? Zeker niet! Door de prioritering van projecten plat te slaan tot een aantal financiële criteria, zoals terugverdientijd, verdwijnt in dit geval het onderscheid tussen harde en zachte baten. Hierdoor kan een besparingsproject met een langere terugverdientijd en harde gecommitteerde baten, het afleggen tegen een project met een kortere terugverdientijd en onzekere baten. Om dit te ondervangen duiken organisaties vaak de valkuil in om met complexe scoringskaarten en berekeningen te komen tot een eerlijke en uitlegbare prioriteitstelling. Dit is een heilloze weg, omdat er altijd gevallen zullen blijven waarbij de ontwikkelde scoringsmethodiek niet leidt tot een prioritering die volgens alle betrokkenen als eerlijk ervaren wordt. Daarnaast wordt het systeem lastiger uitlegbaar naarmate de complexiteit toeneemt.
Beter is het om op het hoogste niveau een aantal typen projecten te onderscheiden en budget toe te wijzen per type. Het 3D vizier kan daarbij helpen. Op een lager niveau kan dan een prioritering tussen projecten van hetzelfde type worden aangebracht. Strategische vraagstukken, zoals het bepalen van de balans tussen optimalisatie en echte vernieuwingen, het bepalen van de ruimte die nodig is om invulling te geven aan wettelijke maatregelen en de mate waarin risico’s worden afgedekt, blijven daarmee op het hoogste niveau. Op een lager niveau blijft dan de mogelijkheid voor inhoudelijke afweging tussen de projecten die de beste invulling geven aan de richting, zoals die op het hoogste niveau is uitgezet. Doordat projecten van hetzelfde type onderling worden vergeleken, is het beter mogelijk om een eenvoudige set van criteria te bepalen die leidt tot een eerlijke en uitlegbare prioritering.
Samenvattend
De onderdelen van een businesscase en focus per type project zijn nog eens weergegeven in deze tabel:
Criteria waarop projecten geprioriteerd kunnen worden, zijn afhankelijk van het type project en de organisatie waarbinnen ze worden uitgevoerd.
Tot slot
Een standaard businesscase bestaat niet. Er zijn een aantal componenten die niet mogen ontbreken in een goede businesscase. De focus, en daarmee het karakter van de businesscase, is in belangrijke mate afhankelijk van het project waarvoor de businesscase gemaakt wordt.
Referenties
1: Aangepast overgenomen uit: Trends in informatietechnologie: en de gevolgen daarvan voor organisaties, Peter Noordam, Aart van der Vlist, p.34 ISBN 90-267-2250-8.