Innovatie, digitale disruptie, en transformatie zijn termen die je tegenwoordig overal hoort. Hoe moet je hier als organisatie mee omgaan? Als je niks doet, hoor je er dan nog wel bij, of mis je misschien de boot? En als je wel mee gaat, wat moet je dan eigenlijk precies dóen? En welke risico’s zijn er dan?
Mijn stelling is dat het beter is om niet de trend maar de eigen uitdagingen centraal te stellen.
Wat is er gaande
Organisaties bezinnen zich terecht voortdurend op hun producten en diensten en op de manier waarop zij leveren aan klanten, burgers en bedrijven. Ook de technologie verandert voortdurend. Ze biedt nieuwe mogelijkheden voor productie en distributie, maar levert door het verdwijnen van bestaande technologie ook beperkingen op om alles bij het oude te houden. En wie niet meegaat met veranderingen kan plotseling tot de ontdekking komen overbodig te zijn of niet meer te voldoen aan wet- en regelgeving.
Al deze ontwikkelingen grijpen op elkaar in. De mogelijkheden die bijvoorbeeld het gebruik van data oplevert voor het leveren van maatwerk aan klanten worden ondersteund door de opkomst van geavanceerde concepten zoals virtual data-warehousing. Maar de implementatie van deze concepten stelt ook eisen zoals het inrichten van data governance, en het aanpassen van de organisatie aan de regelgeving die in het kielzog van technologische ontwikkelingen verschijnt.
Het management van organisaties wordt wel degelijk met nieuwe uitdagingen geconfronteerd….
Zomaar meegaan met trends is niet verstandig
Het kernprobleem van innovatie is dat er sprake is van een steeds terugkerende storm van “creative destruction” (Schumpeter). Dat wil zeggen: er komt iets nieuws tot stand (de nieuwe wereld), en tegelijkertijd wordt het bestaande verlaten (de oude wereld). Dit begrip toont meteen de managementuitdaging: innovatie levert tegelijkertijd kansen en bedreigingen op.
De kansen zijn nieuwe mogelijkheden voor het toevoegen van waarde, klantbinding, en misschien wel het voortbestaan van de organisatie.
De bedreigingen zijn dat innovatie een luchtkasteel blijft en het risico dat er conflicten ontstaan. Innovatie (de nieuwe wereld) en exploitatie (de oude wereld) moeten namelijk wedijveren om middelen. Innovatie vereist ook andere competenties van individu en organisatie dan exploitatie. En het levert altijd een bedreiging op van verworven rechten en posities. De regie op innovatie levert dus uitdagingen op waar organisaties niet zomaar met hun bestaande routines op kunnen reageren. Hoe mooi de modellen ook zijn die je krijgt voorgespiegeld, als ze geen oog hebben voor de dualiteit van creative destruction kunnen ze ertoe leiden dat je letterlijk en figuurlijk in een boze droom belandt. Waarbij mogelijkheden en voordelen verloren gaan en er ook nog eens veel schade wordt aangericht.
Zo maar meegaan met trends is dus niet verstandig…
Jouw uitdaging centraal
De manier waarop je innovatie organiseert, zal afhangen van de impact op je processen, mensen en technologie. Om grip te krijgen op de impact van veranderprocessen wordt wel een onderscheid gemaakt tussen evolutie en revolutie, tussen ondersteunende en ontwrichtende innovatie of tussen ontwikkeling en transformatie. Kern van de zaak is dat je organisatie digitaliseert en dat ICT steeds verder doordringt in de manier van werken van je organisatie. Beter dan te praten over de definitie van trends kun je kijken waar je kansen ziet en waar je bezorgd over bent. Om daar vervolgens mee aan de slag te gaan!
Het beste startpunt is dan dat innovatie voortkomt uit samenwerking tussen klant (de business) en leveranciers (waaronder de eigen IT-afdeling). Een soort business – IT alignment 2.0 zeg maar. Je onderkent dat innovatie verloopt in fasen en je kijkt dan naar kansen en naar risico’s die zich in die verschillende fasen kunnen voordoen.
Innovatie in fasen
Weet je niet precies wat je mogelijkheden zijn?
Bij de identificatie van mogelijkheden zijn de blokkades het ontbreken van intelligence (weten wat er te koop is) en commitment (de wil tot vernieuwing). Externe en interne intelligence via bijvoorbeeld deelname in allianties en netwerken en het organiseren van intern commitment via het delen van informatie over mogelijkheden staan dan voorop. Dat is mogelijk door het inrichten van structuren en werkvormen die ertoe leiden dat nieuwe mogelijkheden effectief kunnen worden verkend en afgewogen en dat experimenten met nieuwe aanpakken daadwerkelijk kunnen plaatsvinden.
Vraag je je af welke reacties innovatie zal gaan oproepen en of je ideeën kans van slagen hebben?
Voor de adoptie van kansrijke mogelijkheden zijn de blokkades het ontbreken van betrokkenheid van managers (voor het toekennen van middelen) en van eindgebruikers (ermee leren werken). In deze fase is het risico op conflicten tussen de oude en nieuwe wereld het grootst. Je moet dan maatregelen nemen waardoor je tegelijkertijd kunt innoveren en exploiteren. Bijvoorbeeld door het samenbrengen van een vernieuwingsportfolio (innovation streams) met het bestaande portfolio. En door het organiseren van pilots op basis van conceptuele business cases (het hoeft niet meteen geld op te leveren) waarbij mogelijkheden worden geboden om te leren omgaan met nieuwe werkvormen en technologie. Ook is het nodig om organisatie- en samenwerkingsvormen te ontwerpen waarmee conflicten worden voorkomen en die zorgen voor een goede voorbereiding op een beheerste transitie.
Moet je laten zien dat je de zaak onder controle hebt?
Bij brede uitrol zijn de blokkades het ontbreken van structuur voor implementatie en het ontbreken van beheersing na implementatie. In deze fase is plotseling ‘iedereen’ betrokken en ligt chaos op de loer. Maar al te gauw worden risico’s en zaken die voor de langere termijn belangrijk zijn vanwege korte termijn succes terzijde geschoven. Begrijpelijk, maar een kritische blik is dan wel nodig. Deze fase vraagt om sterke teams, projecten en units, om goed beheer en om het vrijmaken van middelen daarvoor. Vanzelfsprekend moet je daarbij oog hebben voor zorgvuldigheid, voor respect voor je personeel en voor juridische randvoorwaarden.