We leven tegenwoordig in de 21e eeuw, de eeuw van de netwerksamenleving. De netwerksamenleving heeft een radicaal ander organisatieprincipe, dan het principe van integraal management dat leidend was in de 20e eeuw. In de 20e eeuw zijn organisaties opgebloeid, die hele waardeketens omvatten en zoveel mogelijk zelf in al hun behoeften voorzagen: een eigen bedrijfsrestaurant, eigen gebouwen en wagenpark, een eigen IT-afdeling etc. Dankzij de IT-revolutie (de wet van Moore) en vooral de communicatierevolutie (de wet van even more), en door het wegvallen van nationale grenzen binnen en buiten Europa, kunnen organisaties delen van hun waardeketens steeds makkelijker bij andere organisaties beleggen, bijv. bij toeleveranciers. Hierdoor worden efficiency- en schaalvoordelen bereikt, die organisaties sterker maken in de concurrentieslag met andere organisaties (die natuurlijk hetzelfde doen).

Efficiency: ook voor de overheid

Het Nederlandse bedrijfsleven is al 15 jaar bezig met het uitbesteden van onderdelen, die niet essentieel zijn voor de concurrentie met andere bedrijven, zodat zij zich beter kunnen richten op hun kerncompetenties. Het ideaal is hierbij de agile company, die snel kan reageren op de steeds snellere ontwikkelingen in zijn markten. De overheid heeft hier langer mee gewacht, o.a. uit bezorgdheid voor de werkgelegenheid van zijn personeel, maar is nu met een afslankingsoperatie bezig die hetzelfde beoogt. Bestuurders zijn bewust bezig met de vraag welke activiteiten hun organisatie zelf moet blijven doen (bijv. beleid maken), welke zij beter kunnen laten doen (door de markt), maar ook wat ze het beste samen kunnen doen met andere overheidsorganisaties. In 2009 heeft een groep van experts in opdracht van het ministerie van BZK een 'bestuurlijke handreiking sourcing' geschreven, die bestuurders op weg helpt met hun keuze tussen de drie genoemde sourcingvormen: zelf doen, laten doen of samen doen.

Shared services

Overheidsorganisaties kiezen veel vaker dan het bedrijfsleven voor de vorm van dingen samen doen in een zogenaamd Shared Service Center (SSC). Dat komt omdat er veel overheidsorganisaties zijn, zoals beleidsministeries, uitvoeringsorganisaties, provincies, gemeenten en waterschappen, die enerzijds zeer vergelijkbaar zijn, en anderzijds niet met elkaar hoeven te concurreren. De processen van deze organisaties zijn in hoge mate vergelijkbaar, zeker als het gaat om ondersteunende processen voor ICT, HRM, Financiën of Facilities Management. Bij shared services kunnen dan dezelfde schaalvoordelen bereikt worden als bij uitbesteding naar de markt, met behoud van customer intimacy en werkgelegenheid binnen de overheid. Deze ontwikkeling wordt door het Rijk gestimuleerd vanuit het Directoraat Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijksoverheid (DG OBR). Inmiddels zijn daar SSC'opgebloeid voor ICT (SSO-ICT), Facilitair management (FM Holding), personeelszaken (P-direct) etcetera. Bij andere overheden zijn te vermelden de samenwerking op IT-gebied tussen de politieregio's (VtSPN), tal van regionale SSC van gemeenten (Drechtsteden, West Friesland, Zuidwest Friesland), de gemeenschappelijke ICT van de sociale diensten van de vier grote steden (We go 4it), het Nationaal Modellen Data Center van KNMI, RIVM, PBL, TNO, Alterra en Deltares, enzovoort.

De opinie van VKA

De ontwikkeling van SSC bij de overheid is in het belang van de samenleving. Niet alleen om de kosten beheersbaar te houden, vooral om de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening aan burgers en bedrijven te waarborgen. Dit geldt met name voor ICT-diensten (de zogenaamde e-overheid), waar steeds meer 7x24 dienstverlening wordt verwacht en waar de schaalgrootte van veel van de huidige ICT-afdelingen het bijhouden van alle noodzakelijke expertisegebieden niet meer toelaat. In een SSC kan kennis worden gebundeld en kan medewerkers een carrièreperspectief worden geboden binnen het vakgebied. Shared Service Centers kunnen ook gaan fungeren als regie organisaties van waaruit goed afgebakende percelen van voldoende volume naar de markt worden doorgezet. Daarmee is niet gezegd dat een SSC altijd de beste of de voordeligste oplossing is voor een probleem. Men dient per dienst een zorgvuldige afweging te maken tussen zelf doen, laten doen of samen doen, compleet met een afweging van investeringskosten en risico's tegen de verwachte baten. Daarbij is het van belang dat alle participanten daar voordeel bij hebben en dat ook inzien. Het huidige stimuleringsbeleid van het Rijk voor SSC is goed, maar wanneer dit omslaat in het opleggen van samenwerking, zal het zijn doel voorbij schieten. Men dient ook te bedenken dat er grenzen zijn aan de voordelen van schaalgrootte. Het beheren van 10.000 werkplekken is zeker voordeliger dan 10 x 1.000 werkplekken apart te beheren. Maar of dit ook nog geldt voor de stap van 10.000 naar 100.000 is maar de vraag. Bij een bepaald punt treedt de wet van verminderende meeropbrengst in werking, en wordt de afstand naar de gebruikers zo groot en de last van onderlinge afstemming zo zwaar, dat verdere opschaling alleen maar negatieve effecten heeft.

Referentie: Onderweg naar sourcing, bestuurlijk handreiking, ministerie van BZK 2009, www.minBZK.nl

Guus Delen